Pourquoi il faut plus de femmes à la tête des PME et ETI

«Il faut raconter la diversité des profils entrepreneuriaux, accompagner et partager ces succès remarquables dans tous les secteurs de l’économie.»

Zéro dirigeante au CAC 40, combien à la tête des PME et ETI? Women Equity Partners est interrogé par Brut. et la journaliste Pauline Normand sur la sous-représentation massive des femmes dans les instances dirigeantes.

L’occasion pour sa fondatrice Dunya Bouhacene de revenir sur un chantier d’importance, de l’éducation, aux media, aux politiques, aux acteurs au sens large de l’économie.
Et de réaffirmer que le sujet ne peut se résumer à la féminisation des plus hautes sphères des grands groupes, pas plus qu’au soutien à la création de micro-entreprises par des femmes, les deux seuls volets à date de l’action publique.
La question des PME et ETI est centrale et Women Equity Partners en a fait son chantier principal.

Quel est le nombre de femmes dirigeantes au sein du CAC 40 et que dit ce chiffre?

Zéro. Il n’y a aucune femme à la tête d’une entreprise du CAC 40, cet indice rassemblant les 40 premières capitalisations boursières françaises. Il y en a une dizaine au sein du SBF 120, regroupant les 120 plus grosses entreprises cotées françaises.
La sous-représentation des femmes dans les directions opérationnelles des grands groupes reste massive, alors que la parité au baccalauréat a été atteinte il y a près de trois générations (71), qu’elles raflent la majorité des mentions, qu’elles forment la majorité des admis aux concours des grandes écoles de commerce, comme des diplômés de 3e cycle et la moitié de la population active.

Pourquoi s’en préoccuper?

Au-delà même de l’aberration économique à former, sur nos impôts à tous, des individus dont la trajectoire va être arrêtée et dont les contributions économiques, sociales, fiscales seront limitées, il y a la question d’une France qui se prive d’une source de croissance : les entreprises où les femmes sont présentes aux plus hauts niveaux de décisions sont, de loin, les plus performantes.
Selon l’observatoire Skema de la féminisation des entreprises, l’étude de mars 2020 démontre une nouvelle fois qu’il y a un lien entre la féminisation de l’encadrement et les performances économiques de l’entreprise.
Plus une entreprise compte de femmes à sa tête, plus elle est rentable.
La démonstration tient en quelques chiffres. La marge opérationnelle tout d’abord.
Quand elle est de 10% dans les entreprises dont l’encadrement compte le moins de femmes, elle est de 25% dans celles qui en comptent le plus.
Quinze points, c’est ce que fait gagner en marge opérationnelle la présence des femmes au plus haut niveau.
Même chose sur la performance boursière. Sur dix ans, les dix entreprises les plus mixtes affichent près de 300% de croissance contre 43% pour la moyenne des entreprises du CAC40.
La mixité est un enjeu de compétitivité et de performance économique et sociale pour l’entreprise.

Donc, pas de femmes ou quasi à la tête des plus grands groupes français, mais combien sont-elles dans les Comex, ces centres de décisions des entreprises?

Moins de 20% en 2020.

Pourquoi les femmes peinent-elles à y accéder?

De nombreuses raisons expliquent cette situation, rappelons-le encore une fois, défavorable à l’économie française : les biais et stéréotypes projetés par les familles, l’éducation nationale, les media, le politique, les entreprises elles-mêmes, sur qui peut être un dirigeant et ce que doit être une femme ; les réseaux de pouvoir organisés au masculin et pratiquant l’entre soi et la cooptation, la liste est longue.
Tous ces éléments se translatent dans la vie professionnelle des femmes en double relégation, dans les rôles et dans les fonctions : ce qu’on appelle le plafond de verre et les parois collantes.

Le politique s’est saisi du sujet, pour tenter de forcer les pentes de progression, notamment au travers de la loi Copé-Zimmermann en 2011… Pour quel effet?

Je rappelle qu’à l’époque si on avait laissé les choses suivre leur cours, il aurait fallu attendre près de 200 ans pour espérer atteindre une parité sur la question.
Alors cette loi Copé-Zimmermann que dit-elle? Il faut légiférer sur ce qui est légiférable, c’est-à-dire sur les instances de contrôle des entreprises, les fameux conseils d’administration, et forcer, par le quota, une progression de la part des femmes dans ces instances.
A l’exemple de grands voisins européens, la France a fixé un quota obligatoire de 40% du sexe sous-représenté (ne me demandez pas lequel !) dans les CA au 1er janvier 2017 dans les entreprises cotées et dans les sociétés comptant plus de 500 salariés permanents et un chiffre d’affaires supérieur à 50M€ (élargi aux entreprises de 250 salariés en 2014, avec un horizon d’atteinte en 2020).
Avec des résultats mirifiques sur le papier: 10 ans plus tard, la parité est presque atteinte dans les CA du CAC 40 / SBF 120 avec 45% d’administratrices.

Fin de l’histoire?

Bien sûr que non! Les organes de direction des entreprises, les Comex ou équivalents se sont bien moins significativement féminisés sur la période, passant de 8 à 18%. J’ai en tête un exemple particulièrement criant de cette disjonction, un grand groupe français qui compte 58% d’administratrices, mais 0% de membre du Comex, et 19 femmes dans le top 100.
Mais surtout, combien d’entreprises entrent réellement dans le champ de cette loi? Un tout petit nombre en réalité.
Il faut pondérer les impacts de la loi Copé-Zimmermann, malgré sa dynamique évidente, à l’aune du nombre d’entreprises auxquelles elle s’applique vraiment, c’est-à-dire aux seules sociétés statutairement dotées de conseils, les SA (société anonyme) et les SCA, qui ne représentent qu’un tout petit nombre.
Ainsi les SAS, qui organisent librement leur gouvernance, n’entrent pas dans son champ. Or, 80% des ETI sont structurées en SAS.

Alors maigre bilan ?

Certes, on ne parle in fine que de quelques centaines de femmes, ça fait léger à l’échelle de la France, mais il ne faut pas sous-estimer les effets induits de cette loi: en mettant l’attention sur la féminisation des instances des plus grandes entreprises, elle contribue à muscler le débat parce qu’elle le documente.
Mais il ne faut pas se tromper: l’effet de ruissellement attendu de la nomination d’administratrices indépendantes, et donc extérieures à l’entreprise, sur les instances de direction des très grandes entreprises ne s’est pas produit et son extension à l’ensemble de l’économie réelle encore moins.

Qu’en est-il des PME et ETI de croissance qui ne rentrent pas (encore?) dans le champ de la loi? Il semble y avoir une hausse du nombre de femmes créatrices d’entreprises…

Cela fait 10 ans chez Women Equity que nous nous attachons à identifier, accompagner, financer et promouvoir les PME de croissance et les ETI dirigées par des femmes en France.
Parce que nous croyons à la vertu des rôles modèles accessibles (ce que n’est pas tout à fait une patronne du CAC 40, et où la dimension politique de la nomination ou du maintien n’est pas anodine) pour faire bouger les lignes.
Parce qu’il faut raconter la diversité des profils entrepreneuriaux, accompagner et partager ces succès remarquables dans tous les secteurs de l’économie.
Nous avons démarré à partir de plusieurs constats.
Les PME et ETI, pourtant responsables de 55% des emplois au global (et plus du double de celui des grandes entreprises), relèvent de la boîte noire, avec peu d’éléments d’information sur le profil des dirigeants, sur les parcours d’accès aux fonctions de direction, sur la composition salariale, etc.
Nous documentons chaque année depuis 10 ans près de la moitié des entreprises françaises qui disposent de chiffres d’affaires entre 4 et 150 M€, soit 40 000 PME et ETI, et regardons la part des femmes dirigeantes et comparons leurs performances à celles de leurs homologues masculins.
Leurs entreprises représentent entre 15% et 20% de l’échantillon global, sont de taille tout à fait similaire à leurs homologues et ne sont pas cantonnées à quelques secteurs considérés comme féminins.
Fait plus remarquable encore, à taille et secteur homogènes, elles surperforment, avec une rentabilité moyenne à près de 9% versus 6% pour leurs homologues.

Ces entreprises remarquables sont-elles pour autant reconnues? Prennent-elles pour autant la place qui leur revient dans les media, les réseaux institutionnels et politiques?

Certainement pas, même si nous nous attelons à faire la lumière sur elles.
Plus dérangeant encore, si on regarde la façon dont elles sont financées pour soutenir leur croissance, elles ont en moyenne six fois moins de probabilité d’être accompagnées par les acteurs du capital-investissement français.
Toute l’initiative de Women Equity Partners, au fil des années dédiées au soutien des PME et ETI dirigées par des femmes, vise à identifier et mettre en évidence l’incroyable richesse d’un univers d’entreprises largement méconnu et encore aujourd’hui relativement ignoré, dirigées par des managements remarquables, qui excellent sous de nombreuses contraintes, de visibilité et de reconnaissance, de faible intégration dans les réseaux d’affaires traditionnels, comme de financement en capital.
La plateforme Women Equity a été développée à partir des attentes identifiées et exprimées par des dirigeantes de PME qui comptent parmi les plus performantes.
Sa mission: construire un écosystème favorable qui leur permet de majorer l’impact économique, financier, social et sociétal des entreprises dont elles ont la responsabilité. Et concourir ainsi à l’émergence de champions régionaux, nationaux, et internationaux.

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Valoris Développement : « Cette fois encore, la crise témoigne de ce que l’on est »

« Le Covid-19 aura amplifié les grandes tendances »

Appartenir à un réseau permet-il de mieux faire face ? Laurence Pottier-Caudron, la fondatrice des agences d’intérim Temporis, franchisées par Valoris Développement, veut le croire.

Pour celle qui prône l’humilité, l’autonomie, le respect, le professionnalisme et la solidarité comme valeurs de la franchise, l’intérêt du réseau est encore plus patent en période de crise. Les crises exacerbant ce que chacun est, analyse Laurence Pottier-Caudron.

Qu’aura dit celle du Covid-19 de Temporis ? Elle aura mis en évidence le style de leadership adopté par Laurence Pottier-Caudron: savoir montrer le cap par gros temps et se mettre en retrait quand tout va bien.

« Ma ligne a été solidarité et action. Dès l’annonce du confinement, j’ai réuni le comité stratégique de l’entreprise et j’ai annoncé que je supprimais nos minima contractuels pour 2020. »

« Et une fois l’urgence traitée, on a travaillé à remettre les gens en mouvement. On a créé une commission pour penser la reconquête, une commission digitale. »

Rester présents

Le message fort du franchiseur était de ne pas prendre de retard, de s’adapter à la situation.

« Le but était de garder les agences actives même si fermées au public. On les a cartographiées, on a structuré l’effort de soutien aux plus récentes, aux plus fragiles, avec la contribution de contrôleurs de gestion très aguerris.

On a décrypté les mesures sur le plan juridique et financier, mis en place des webinars pour que les membres du réseau aient accès aux bons outils, se forment. On a engagé les agences à revoir leurs budgets 2020 en projection sur 2021. Nous avons aussi beaucoup communiqué.

Il était important que le réseau reste très présent. On a créé des affiches pour que nos vitrines soient porteuses de vie et de messages d’avenir. »

La prime à ceux qui gardent le lien

Que restera-t-il des mesures prises après la crise ? « Ecologie versus économie ? C’est peut-être dur à dire, mais je pense qu’on n’a pas assez souffert pour que cette crise provoque des changements profonds. »

« Le besoin de réindustrialiser la France a été mis en avant face aux difficultés d’approvisionnement en masque. L’effet de l’activité économique sur la pollution a pu être visualisé concrètement. Mais que va-t-on en faire ? »

« Il y aura peut-être des relocalisations stratégiques, plus certainement une volonté de développer le circuit court. Mais je crois surtout qu’il y aura de façon certaine une prime à ceux qui auront gardé le lien. »

Capitaliser sur le collectif

« Les Français vont davantage capitaliser sur le collectif. Les vertus du réseau se seront ressenties et les entrepreneurs seront moins tentés d’être des indépendants isolés. »

S’il est tôt pour mesurer ce que la crise aura pesé dans le bilan 2020 de chaque agence, une chose est déjà acquise : en réseau solidaire et soudé, faisant preuve de réactivité et de pédagogie, Temporis aura maintenu sa dynamique.

La courbe est ascendante. Celle du moral et de la pugnacité des franchisés Temporis aussi. Cap sur 2021.


Redex Group : « Réfléchir différemment nos interactions »

« Plus d’intelligence artificielle dans notre R&D »

Face au Covid-19, Redex Group, acteur de référence mondiale dans l’industrie de haute précision, réagit en modulant l’angle d’attaque de sa R&D.

Les machines-outils, la métallurgie et la sidérurgie sont son univers. Lauréate du palmarès Women Equity 2019, Sylvie Bernard-Grandjean est à la tête d’une PME familiale spécialisée dans la conception et fabrication de solutions de haute technologie pour des industries de haute précision.

Implanté dans le Loiret à Ferrières-en-Gâtinais, Redex Group est expert en systèmes d’entraînement pour machine-outil, en laminoirs de fils de précision et en équipements pour la production de bande métal.

Partenaire de référence mondiale pour les équipements industriels à haute valeur ajoutée, Redex Group réalise entre 80 et 90 % de son chiffre d’affaires à l’export.

Forte d’une implantation sur pratiquement tous les continents, avec des sites en France, en Allemagne et en Chine, Sylvie Bernard-Grandjean a pu anticiper sur la crise sanitaire et prendre toutes les mesures socio-économiques nécessaires pour garder ses unités de production européennes ouvertes.

Internationale par essence

Dans un marché très international par essence, la PME familiale a été très exposée aux arrêts économiques mondiaux, mais elle a su tirer profit d’une conjoncture contrainte pour stimuler le dialogue social et l’engagement autour du projet de l’entreprise, et repenser sa R&D.
Sylvie Bernard-Grandjean : « Nos bureaux d’études étudient de nouvelles manières d’interagir avec nos clients. Notre métier est de leur apporter des solutions techniques très haut de gamme, ce qui veut dire les accompagner de la conception à l’utilisation de nos solutions, donc avoir des échanges très fréquents.

Les déplacements multiples, l’envoi de nos techniciens sur place au fin fond des Philippines ou du Mexique ne sont plus possibles. Aujourd’hui, on essaie de voir avec nos équipes locales, si on ne peut travailler davantage avec des outils numériques d’aide à la décision.

Notre R&D se tourne vers plus d’intelligence artificielle. »

L’attractivité des territoires

A la question de fond portant sur la capacité de notre économie à encaisser de futurs chocs systémiques, et face au florilège de bonnes intentions qui s’expriment sur la nécessaire réindustrialisation de la France et développement des circuits courts, Sylvie Bernard Grandjean insiste sur la globalité de la réflexion qui doit animer les pouvoirs publics : favoriser la compétitivité mondiale des champions nationaux et l’attractivité des territoires sur lesquels ils sont susceptibles de se développer.

La dirigeante pointe les ferments d’une crise sociale, présents bien en amont du Covid-19 : « Le sentiment des territoires d’avoir été un peu abandonnés est palpable dans nos entreprises. On le vit au quotidien. Là où nous sommes implantés à Ferrières-en-Gâtinais, nous sommes dans un désert médical et dans une zone blanche (dans mon bureau le téléphone portable ne passe pas). Il faut voir la réalité en face. »

L’échiquier est et restera mondial

Pour Sylvie Bernard Grandjean, l’échiquier économique est bel et bien mondial, et le restera, avec une importance du technologique et du politique dans l’équilibre des échanges.

« Pour y avoir habité plusieurs années, j’observe que la Chine va très vite. Je suis convaincue qu’elle va laisser tomber la production de masse pour beaucoup plus de productions technologiques et elle en est tout à fait capable. Donc nous, Européens et Américains, allons nous retrouver en concurrence de manière beaucoup plus conséquente avec la Chine dans le monde entier. »

« Les politiques nationales vont jouer dans la nature et les volumes d’échange. Il ne faut pas oublier que la Chine est une dictature. Quand le président décidera que telle ou telle industrie devra prospérer elle prospérera, quoi qu’il en coûte. »

L’économie est un tout

A la logique de filières, Sylvie Bernard-Grandjean privilégie l’action sur la dynamique des territoires.

« Ce sont les territoires qui font vivre la France. Moi Redex, je suis à côté d’une entreprise qui fait de l’embouteillage, une autre qui produit des cartons. Si je ne suis pas très loin d’une école pour l’apprentissage, d’un médecin et d’un hôpital pour que chacun puisse se soigner, je suis plus attractive qu’à l’inverse. »

« En Allemagne, l’usine est intégrée au cœur de la ville. Il n’y a pas incompatibilité entre une usine, un centre commercial et des habitations. Si c’est réfléchi et que des urbanistes travaillent sur cette interconnexion des lieux, on est paré. »

« C’est à ce prix que je peux être attractive pour des salariés, en couple, avec des enfants à élever. L’économie est un tout. »n


Interview - Valoris Développement : « La crise témoigne de ce que l’on est »

Appartenir à un réseau permet-il de mieux faire face ? Laurence Pottier-Caudron, la fondatrice des agences d’intérim Temporis, franchisées par Valoris Développement, veut le croire.

Comment Temporis, le 1er réseau d’agence d’emplois que Valoris Développement, votre groupe, franchise (171 agences partout en France), a-t-il passé la crise du Covid-19 ?

Laurence Pottier Caudron, fondatrice de Temporis : Les crises font partie de la vie d’une entreprise et je pense qu’elles exacerbent ce qu’on est.

Valoris Développement avait déjà vécu celle de 2008-2009 sans fermeture. Le réseau avait même plutôt mieux résisté que certains grands groupes et était reparti plus vite.

Cette fois encore, la crise témoigne de ce que l’on est : un réseau solidaire et soudé. Qui fait preuve de réactivité, s’appuie sur la pédagogie et l’accompagnement de chacun.

Ca s’en trouve encore renforcé sur la période.

Quelles ont été vos toutes premières décisions ?

Nous avons fait partie des activités qui pouvaient rester ouvertes.

Dès le discours du Premier Ministre en mars, mon premier message aux dirigeants du réseau a été de leur rappeler qu’étant indépendants, ils pouvaient faire ce qu’ils voulaient.

J’ai cependant préconisé que les agences soient fermées au public mais ouvertes à distance.

Nous avons très vite trouvé de nouveaux outils pour communiquer avec le réseau, j’ai mis en place des webinars dès le lundi. Les huit juristes de la franchise sont tout de suite entrés dans l’action.

On a d’abord géré l’humain, les 500 permanents, plus les 8000 intérimaires. Nous sommes passés très rapidement en télétravail. Nos informaticiens avaient anticipé.

Ils avaient commandé cinquante ordinateurs. On a pu être opérationnel rapidement.

Puis après, on a mobilisé nos contrôleurs de gestion. Toujours via des webinars. On a invité nos franchisés à refaire leurs budgets 2020 en se mettant dans la perspective de 2021.

On a cartographié nos agences, les plus récentes, les plus fragiles, les moyennes, les plus solides. On a donné les plus fragiles aux contrôleurs de gestion les plus aguerris. On leur a décrypté toutes les mesures sur un plan juridique et financier.

On a sollicité nos experts bancaires pour qu’ils conseillent les franchisés sur les démarches à faire concernant le PGE, les prélèvements, etc. On a fait un gros travail de pédagogie et d’accompagnement.

Cette pédagogie et cet accompagnement montrent tout l’intérêt d’être dans un réseau ?

Totalement. Et nos franchisés nous ont fait de super retours. Je considère que le rôle du leader et de la tête de réseau est de savoir s’effacer lorsque tout va bien et de montrer le cap dans la tempête, d’être suffisamment clair dans ses indications pour que chacun puisse tenir fermement la barre et tracer sa route.

Mettre en place un accompagnement efficace, mobiliser le collectif, c’est à cela qu’on sert. Pour un franchiseur, il ne faut pas oublier que la réussite va de pair avec celle de ses franchisés.

Ce ton s’est aussi traduit d’un point de vue financier ?

Ma ligne a été solidarité et action. Dès l’annonce du confinement, j’ai réuni le comité stratégique de l’entreprise et j’ai annoncé que je supprimais nos minima contractuels pour 2020.

Le but étant de ne pas rajouter de crise à la crise et d’être tous là l’année prochaine.

Et une fois l’urgence traitée, on a travaillé à remettre les gens en mouvement. On a créé une commission pour penser la reconquête, une commission digitale.

On a décidé que notre forum des formations se ferait sous forme digitale. J’ai décidé que tout ce qu’on faisait habituellement, on allait continuer à le faire autrement.

On ne prend pas de retard, on s’adapte à la situation. On n’a jamais eu autant de présence sur les formations !

Au-delà de la formation elle-même, les personnes avaient besoin de s’informer et d’échanger. On a fait des webinars de relance pour être prêts à redémarrer en toute sécurité.

Comment cette dynamique s’est-elle traduite chez les franchisés ?

Chez Temporis, les franchisés peuvent suivre la tendance du réseau. Depuis le déconfinement, on voit que le chiffre d’affaires est reparti, qu’il augmente de semaine en semaine.

Le moral remonte. Pouvoir agir rejaillit positivement sur le réseau. Les animateurs du réseau sont mobilisés, avec des missions réadaptées au contexte.

Nous avons aussi beaucoup communiqué. Il était important que le réseau reste très présent. On a créé des affiches pour que nos vitrines soient porteuses de vie et de messages d’avenir.

Les gens ont eu besoin de se sentir entourés.

La crise du Covid-19 aura-t-elle finalement été une occasion de se repenser ?

Pour beaucoup, elle a ouvert une période de réflexion sur ce qu’ils voulaient faire de leur vie.

Depuis le déconfinement, nous avons reçu des candidats, en quête de sens, qui postulent pour rejoindre la franchise. Le changement se sent aussi dans l’acceptation des messages portés par le franchiseur.

Nous avons vu passer comme une lettre à la poste des messages qui rencontraient préalablement des résistances, comme la vertu de diversifier ses clients par exemple. La période a eu un effet loupe.

Vous pensez que les changements seront durables ?

Ecologie versus économie ? C’est peut-être dur à dire, mais je pense qu’on n’a pas assez souffert pour que cette crise provoque des changements profonds.

Le besoin de réindustrialiser la France a été mis en avant face aux difficultés d’approvisionnement en masque. L’effet de l’activité économique sur la pollution a pu être visualisé concrètement.

Mais que va-t-on en faire ? Il y aura peut-être des relocalisations stratégiques, plus certainement une volonté de développer le circuit court.

Mais je crois surtout qu’il y aura de façon certaine une prime à ceux qui auront gardé le lien.

Comment pensez-vous que la franchise en bénéficie ?

Les Français vont davantage capitaliser sur le collectif. Les vertus du réseau se seront ressenties et les entrepreneurs seront moins tentés d’être des indépendants isolés.

On va avoir envie de travailler et de faire travailler des personnes qu’on aime. Restera aussi la reconnaissance, la revalorisation de certains postes, notamment ceux qui rendent service à la population. La franchise devra le prendre en compte dans ses profils mis en avant.

Et je pense qu’on va à coup sûr faire beaucoup moins de réunions en présentiel. Les gros rassemblements où tout le monde fait le déplacement pour quatre heures de réunion n’auront plus de sens. L’efficacité de la réunion digitale s’est démontrée d’elle-même.

Les bénéfices et les inconvénients du télétravail aussi. Des tabous ont été cassés. C’est aussi ça, le propre d’une crise : rendre l’impossible possible.


Interview - Redex Group : « Réfléchir différemment nos interactions »

Face au Covid-19, Redex Group, acteur de référence mondiale dans l’industrie de haute précision, réagit en modulant l’angle d’attaque de sa R&D.

Dans quel état d’esprit êtes-vous face à la crise qui nous touche ?

Sylvie Bernard-Grandjean, directrice générale de Redex Group, référence mondiale dans l’industrie de haute-précision (Loiret) : « Il ne s’agit pas d’une mais de trois crises qui s’enchaînent : une crise sanitaire, qui a débouché sur une crise économique et qui va déboucher sur une crise sociale. Je le ressens dans tous les pays où nous sommes présents (tous les continents sauf l’Afrique et la Russie).

Comment avez-vous appréhendé la crise sanitaire ?

Relativement bien. En Europe, nous avons deux usines en France, une en Allemagne, un bureau d’étude dans le nord de l’Allemagne et un en Slovaquie. Nos collègues chinois et italiens ayant été exposés avant nous, nous avons tiré enseignement de leur réaction. Nous avons perçu des signes avant-coureurs d’un malaise en Chine dès début décembre. On craignait des difficultés économiques, mais on sentait aussi quelque chose de plus subtil. De fait. La crise sanitaire a commencé bien avant les dates avancées par les gouvernements.

Quelles actions avez-vous mises en place ?

Comme nous avions bien vu ce qui se passait ailleurs, j’ai tout de suite motivé mes troupes, convaincue qu’il s’agissait non pas d’une vague mais d’un tsunami qui nous arrivait dessus. On a réagi très en amont. Nous avions déjà arrêté la restauration collective, les réunions côte à côte et nous avions déjà renforcé les mesures d’hygiène, avant même le confinement.

Une des clés de l’adhésion à ces mesures en interne ?

C’est inconditionnellement le dialogue social, dialogue que j’ai d’ailleurs renforcé car pour moi, il est essentiel. Je suis intimement convaincue que si vous n’avez pas un dialogue social constructif avec les représentants du personnel, vous ne pouvez pas traverser une telle crise. Sans ce dialogue, la base ne comprend pas, n’accepte pas.

Ces mesures vous ont-elles permis de ne pas interrompre votre production ?

Nous avons continué à travailler. Par roulement. Avec une présence un jour sur deux. Sur nos deux sites français, on a éloigné les postes de travail pour qu’il y ait de la distance et le moins de croisement possible.

En Allemagne, où la conscience du collectif est plus aiguisée, la vision plus citoyenne, la réorganisation s’est faite plus instinctivement. Elle a été très rapide, avec des solutions par eux-mêmes. La Slovaquie a été touchée après nous. J’ai pu lui faire passer ce qu’il fallait.

Cela a-t-il suffi pour autant à vous protéger du tsunami ?

D’un point de vue sanitaire oui, économiquement non. Le tsunami nous est arrivé dessus par les défaillances logistiques et l’arrêt des commandes : les camions qui ne livrent plus, le manque de matières premières, les clients qui ont eu peur, donc annulent ou reportent, les clients sans nouvelles dont on ne sait s’ils existent encore,… Le tsunami nous a impacté par effet de ricochet.

Jusqu’à quel point ?

Nous sommes une société familiale de cinquante ans, nous avons toutes les réserves financières qu’il nous faut pour tenir le coup. Nous avons obtenu un PGE. Financièrement, nous ne devrions pas être dans l’impasse mais il faut que notre business continue.

Sentez-vous une différence depuis le déconfinement ? Une première reprise ?

Le plus notable côté salariés est qu’aujourd’hui, nous avons à gérer la différence d’état d’esprit entre ceux qui sont venus travailler pendant le confinement et ceux qui sont restés chez eux.

Quand vous recevez quelque chose de l’intensité de cette pandémie, vous passez par une phase de colère, d’acceptation, de déprime et après vous remontez, vous reconstruisez.

Dans nos usines françaises, nous en étions arrivés au point d’être heureux de venir travailler, en sécurité. Nous sentions un collectif très fort.

Les gens qui sont revenus au déconfinement en étaient encore à la peur, au rejet, au négatif. Il a fallu remettre en phase les équipes.

En quoi vous était-il essentiel de continuer l’activité ?

On y avait très clairement été invité par le Président Macron. Le message était « Restez chez vous », mais il disait aussi « Allez travailler dès lors que vos entreprises ont mis en place les mesures sanitaires nécessaires à votre protection ».

La grande majorité n’a entendu que la première partie du propos.

Au-delà du fait que nous avons refabriqué des équipements allant sur des machines pour faire des masques, Redex est une industrie essentielle au moins au deuxième rang. Toute activité est essentielle si vous voulez qu’un pays fonctionne.

Nos salariés étaient tout à fait motivés pour venir, d’abord pour que l’entreprise ne se casse pas la figure, parce qu’ils ont bien compris que le risque était élevé, ensuite parce qu’ils ont eu l’impression de faire quelque chose de positif pour l’économie du pays.

Il y a eu une vraie expression du collectif au profit de l’entreprise.

Un collectif très fort, une solidarité, une entraide aussi ?

La solidarité et l’entraide se sont exprimées de manière instinctive. Collectivement nous avons décidé de donner nos deux premières livraisons de masques aux soignants locaux : infirmières, personnels de l’Ehpad et du centre de jeunes handicapés dont nous sommes voisins.

Gel, masques,… Avez-vous privilégié l’entraide de proximité entre industriels français ou fait jouer vos liens avec la Chine ?

Les deux. Nous nous sommes approvisionnés en gel chez notre voisin qui embouteille de l’alcool et des produits ménagers et s’était reconverti. Liens avec la Chine, pour les masques. Là-aussi, j’avais anticipé bien avant, je les avais fait venir de nos bureaux, qui ont su trouver des solutions pour nous les envoyer.

En tant que chef d’entreprise, je suis responsable de la santé de mes salariés. J’ai pris à cœur ce sujet-là dès le départ.
Sans recommandations précises, j’ai fait comme tout chef d’entreprise : j’ai regardé à droite à gauche ce que les autres ont fait, je me suis ouverte à la discussion, j’ai observé, je ne suis pas restée pétrifiée devant la problématique.

Quel est encore l’impact de la crise économique sur votre activité aujourd’hui ?

C’est comme pour le moteur d’une voiture qui roule au ralenti. Si vous baissez trop de régime, vous calez et pour redémarrer, vous avez besoin de beaucoup plus d’énergie que si vous aviez réussi à ne pas vous arrêter.

Redex fait tout pour ne pas caler et garder son énergie au bénéfice d’une accélération plutôt que d’un redémarrage.

Comment voyez-vous ce redémarrage ?

Il y a des moments où j’y crois à fond, non sur une courbe de reprise en V ou en U mais en W, et parfois je crains qu’elle ne se transforme en L.

Émotionnellement, c’est très compliqué, on passe par des montagnes russes entre l’espoir qui renait, une complication qui apparaît, des solutions que l’on pensait pérennes et qu’il faut reprendre, une bonne nouvelle auprès d’un client.

Pour vous qui vendez entre 80 et 90 % à l’export, tout va dépendre de la reprise mondiale ?

On en est complètement dépendant. Dès que ça repart quelque part, Redex repart d’autant. Il reste très peu de sites de production industrielle en France, nos marchés sont à l’international. En Espagne, on sent que ça reprend un peu, en Italie aussi.

En Chine, ça n’a pas encore repris comme avant. Est-ce qu’on reviendra aux mêmes niveaux d’échange ? On commence à rediscuter. On sent un frémissement des investissements.

La Chine est très exportatrice, donc dépendante de la reprise mondiale aussi. C’est le serpent qui se mord la queue ?

La Chine exporte avant tout vers les US ou vers l’Europe, elle dépend de notre reprise. L’échiquier est bien mondial. Et pour y avoir habité plusieurs années, j’observe que la Chine va très vite.

Je suis convaincue qu’elle va laisser tomber la production de masse pour beaucoup plus de productions technologiques et elle en est tout à fait capable. Donc nous, Européens et Américains, allons nous retrouver en concurrence de manière beaucoup plus conséquente avec la Chine dans le monde entier.

Les politiques nationales vont jouer dans la nature et les volumes d’échange. Il ne faut pas oublier que la Chine est une dictature. Quand le président décidera que telle ou telle industrie devra prospérer elle prospérera, quoi qu’il en coûte.

Au-delà du sanitaire et de l’économique, vous identifiez une crise sociale à venir. Quels en sont les signes avant-coureurs ?

La manière dont la crise sanitaire est gérée au plan administratif en est un, chacun renvoyant sur l’autre et en dernier ressort, le ministère du Travail disant « Privilégiez le télétravail ». Mais il a vu une chaîne en usine, avec des ouvriers sur des machines ?

Pour mes salariés, le télétravail, c’est un truc de Parisiens, de cols blancs, un privilège. Et c’est là que la crise va prendre un tournant social. On va aller vers un renforcement de ceux qui font, et non plus de ceux qui pensent.

Le sentiment des territoires d’avoir été un peu abandonnés est palpable dans nos entreprises. On le vit au quotidien. Là où nous sommes implantés à Ferrières-en-Gâtinais, nous sommes dans un désert médical et dans une zone blanche (dans mon bureau le téléphone portable ne passe pas). Il faut voir la réalité en face.

Réindustrialisation de la France, révisions des taxes, vous y croyez ?

Je veux y croire mais je ne vois pas comment la France pourra se réindustrialiser sans changer drastiquement sa structure de coûts.

J’aimerais pouvoir vendre plus en France qu’à l’étranger, cela voudrait dire qu’il y aurait plus d’utilisateurs de machines-outils sur notre territoire.

Mais je ne suis pas convaincue que ça se produise réellement, en tout cas pas en six mois. Pour des principes de réalité économique et sociale.

Quelle méthode au changement préconiseriez-vous ?

Ne pas réfléchir en filières. Ce sont les territoires qui font vivre la France. Moi Redex, je suis à côté de l’entreprise qui fait de l’embouteillage, une autre qui produit des cartons.

Si je ne suis pas très loin d’une école pour l’apprentissage, d’un médecin et d’un hôpital pour que chacun puisse se soigner, je suis plus attractive que si c’est l’inverse.

En Allemagne, l’usine est intégrée au cœur de la ville. Il n’y a pas incompatibilité entre une usine, un centre commercial et des habitations.

Si c’est réfléchi et que des urbanistes travaillent sur cette interconnexion des lieux, on est paré. C’est à ce prix que je peux être attractive pour des salariés, en couple, avec des enfants à élever. L’économie est un tout.

Vous qui faîtes beaucoup de R&D, quelles traces laissera le Covid-19 dans vos pratiques ?

Cette période aura poussé à réfléchir différemment. Nos bureaux d’études étudient de nouvelles manières d’interagir avec nos clients.

Notre métier est de leur apporter des solutions techniques très haut de gamme, ce qui veut dire les accompagner de la conception à l’utilisation de nos solutions et donc avoir des échanges très fréquents.

Les déplacements multiples, l’envoi de nos techniciens sur place au fin fond des Philippines ou du Mexique ne sont plus possibles.

Aujourd’hui, on essaie de voir avec nos équipes locales, si on ne peut travailler davantage avec des outils numériques d’aide à la décision.

Notre R&D se tourne vers plus d’intelligence artificielle.


Interview - Groupe Mul : « Rester projetés vers l’avenir »

Charte de bonne conduite en milieu agricole signée, approvisionnements sécurisés, activité industrielle maintenue, le groupe Mul reste concentré sur sa stratégie et son développement.

A la fois agriculteur et industriel, comment le Groupe Mul a-t-il pu maintenir ses activités ?

Cécile Mul, présidente du groupe Mul : Nous sommes restés en fonctionnement, car considérés comme un maillon de la chaîne alimentaire. Nous produisons des extraits végétaux (vanille, cacao), fournissons des produits d’aromatisation pour différentes industries dont l’agro-alimentaire. Nos extraits végétaux entrent aussi dans la fabrication de produits d’hygiène.

Le plus gros challenge a été de réorganiser l’activité, mais le point le plus important était de continuer l’activité, de sécuriser les approvisionnements. De tenir nos engagements vis-à-vis de nos clients et de nos fournisseurs. Et donc de conserver un maximum de nos forces humaines pour y parvenir, de les protéger durablement. J’ai gardé l’ensemble de l’effectif en activité, sans avoir recours au chômage partiel.

Le télétravail a-t-il pu être un recours ?

J’ai passé 21 % de mes salariés en télétravail, ce qui est beaucoup pour une structure comme la nôtre car cette pratique n’est pas du tout inscrite dans nos gènes. Les salariés se sont montrés très flexibles, nous avons pris la décision le jeudi, le lundi 90 % de ceux qu’on passait en télétravail étaient opérationnels.

Dans le même temps, on a identifié et isolé les personnes fragiles potentiellement exposées qui ont bien compris que nous étions dans une démarche de protection.

Le personnel de production est resté opérationnel avec une révision des horaires pour s’adapter à l’effectif présent, une réorganisation des règles de distanciation sociale.

Une de nos chances est d’être dans une industrie où les équipements de protection font déjà parti de notre quotidien vis-à-vis de la sécurité alimentaire. Beaucoup de procédures sont déjà en place.

Le point le plus impactant aura été de gérer les gardes d’enfant.

Qu’aurez-vous appris de cette crise en tant que leader ?

Intellectuellement, la crise nous a obligé à nous remettre en cause, elle a été un challenge pour le management. Nous avons été beaucoup dans le dialogue, encore plus que d’ordinaire. Nous nous sommes intéressés à notre personnel plus encore.

En tant que manager, j’ai tenu à être présente auprès de mes équipes durant toute la période. Les quinze premiers jours ont été assez lourds, avec beaucoup d’inconnues sur l’ampleur de la crise sanitaire qui nous arrivait dessus. J’ai décidé d’être dans le partage de l’information au maximum avec mes salariés. Dans notre société familiale, le climat de confiance entre salariés et employeur est très important, nous avons des rapports privilégiés ensemble, ça facilite l’adhésion aux décisions.

Pouvoir rester ouverts a été pour nous une chance économique qu’on se devait de transformer positivement. En tant que dirigeante, humainement, j’ai senti tout le poids de la responsabilité que cela représentait. Je l’ai pris comme un gros défi à relever et j’ai la fierté aujourd’hui de ne pas avoir eu de cas de Covid-19 dans mon entreprise.

Au-delà des saisonniers, pourquoi avoir maintenu les recrutements dans le commerce et le développement durant cette période ?

Parce que nous les considérions comme stratégiques avant la crise et que nous n’avons pas changé d’avis. On se devait de travailler sur la reprise économique même en pleine crise.

Les deux personnes que nous avons intégrées occupent un poste de développement auprès de la direction commerciale et un poste qui m’accompagne sur le développement des filières en amont sur la partie sourcing de nos matières premières, des postes de terrain situés côté ventes, fournisseurs, partenaires agricoles à l’étranger qui doivent être en mouvement habituellement.

La partie filière et développement durable fait partie des points différenciants du groupe Mul, c’est l’un de nos avantages sur notre marché, on ne voulait pas perdre de temps sur l’exécution de nos projets.

Maintenant nous savons comment accueillir de nouveaux entrants hors période de travail classique.

Sécuriser vos approvisionnements était aussi stratégique…

Les récoltes se sont faites sur nos parcelles, comme chez tous nos partenaires agricoles. Là-aussi, il a fallu revoir les bonnes pratiques. En agriculture, on partage habituellement les outils en France comme à l’étranger.

Nous avons une politique de recrutement local pour les récoltes. La fermeture des frontières n’a pas eu d’impact sur notre flux de saisonniers. Et en local, en pays grassois, l’agriculture n’a pas fait peur, au contraire. Les saisonniers habituels se sont présentés et nous avons même eu plus de demandes.

Les récoltes de Rose de mai ont eu lieu. Avec une organisation différente mais le flux de matière première a été sécurisé.

Pourquoi ne pas décaler, rester projeté vers l’avenir était si important pour vous ?

Parce que c’est stratégique pour la santé économique de notre entreprise. Nous avons fait le choix de tout mettre en œuvre pour ne pas nous retarder davantage. On a passé cette période, bien sûr en gérant la crise sanitaire, mais surtout en restant projetés vers l’avenir pour être non seulement prêts à la relance mais continuer notre dynamique de croissance.

En mars, l’enjeu était d’honorer le carnet de commande en cours. En avril-mai, on a été impacté par le contexte et nous étions suspendus aux décisions du gouvernement pour savoir ce qui allait pouvoir repartir ou pas. Même si nous sommes très en amont de la chaîne alimentaire et du secteur de l’hygiène, nous sentons l’impact des fermetures. Aujourd’hui, nous sentons une reprise progressive.

Il faut que la crise reste maîtrisée sur la durée. C’est une chose de tenir deux mois et demi, c’en est une autre si cette crise devait s’inscrire à plus long terme.

Quel impact a eu la crise sur votre politique de développement ?

A aujourd’hui, cette crise n’a pas impacté nos engagements, elle ne remet pas en cause notre développement. Et au contraire, je pense qu’il faut maintenir notre politique d’investissements positionnés sur le long terme. Les résultats ne seront pas visibles immédiatement mais leur fruit n’en sera pas retardé d’une année ou deux.

C’est important de savoir faire la part des choses entre les investissements que l’on doit maintenir et ceux à repousser. Je considère qu’il fait sens de garder tout ce qui est ressources humaines, innovantes et stratégiques, inscrites à notre plan de développement parce que c’est ce qui différencie notre entreprise dans notre domaine, qui la rend active, dynamique et attractive.

Maintenir votre positionnement est un argument auprès de vos fournisseurs et partenaires ?

Maintenir notre positionnement rassure nos clients et nous avons une nouvelle fois prouvé à nos fournisseurs que nous sommes non seulement présents, mais fiables et stables. Ils seront moins tentés d’ouvrir de nouvelles consultations.

Nous sommes sur des engagements longs termes avec nos fournisseurs. Beaucoup d’industries fonctionnent avec une vision court terme, nous, avec les matières végétales, on ne peut pas.

En quoi cette crise vous aura fait progresser ? Qu’en garderez-vous ?

Cette crise nous a permis de compléter nos bonnes pratiques, de renforcer l’existant. Elle nous a obligé à sécuriser encore plus certains risques. Je pense qu’on gardera un certain niveau de télétravail, on y a moins de réticence.

On aura aussi pu tester une autre forme d’interaction avec nos filières, beaucoup de nos visites terrain se sont faites par visio-conférence et nous ont prouvé qu’on pouvait en partie travailler à distance.

Ca nous donne à réfléchir sur notre stratégie de déplacement. Nous qui observons de très près notre impact environnemental, qui construisons des filières durables, la nature de nos interactions fait sens.

La crise du Covid-19 a mis un coup de projecteur sur la nature de ce que nous consommons. Cela aura-t-il un impact sur votre activité ?

Dans notre créneau des extraits naturels, la qualité de production n’est plus une tendance mais une chose bien ancrée. Nos clients n’ont pas changé leurs positions. Ils sont très attachés à nos programmes, à la qualité de nos produits. La crise a mis en lumière la force des circuits courts, a encore amélioré la connaissance du consommateur en matière d’origine et de traçabilité du produit. Elle aura permis de faire ouvrir les yeux sur certaines choses, on a senti les gens très anxieux mais très observateurs aussi. Il était important d’être présents, pendant cette période.

Les bienfaits d’une décision se récoltent aussi sur le long terme. Nos salariés ont gardé leur emploi, j’ai décidé qu’ils garderaient aussi leur prime d’intéressement. Ils ont apprécié que je leur confirme. La crise a vérifié que nous sommes une entreprise soudée, animée autour du projet commun. Elle a renforcé la confiance et l’implication des personnes. Mes salariés ont démontré leur motivation à tenir nos engagements, et ça c’est une belle reconnaissance pour nous.


Groupe Mul : « Rester projetés vers l’avenir »

« Les bienfaits d’une décision se récoltent aussi à long terme. »

Charte de bonne conduite en milieu agricole signée, approvisionnements sécurisés, activité industrielle maintenue, le groupe Mul reste concentré sur sa stratégie et son développement.

Dans son industrie, la matière première n’attend pas. Quand fleurit sur les terres grassoises la Rose de mai, la centifolia dont le groupe Mul est fournisseur exclusif pour la maison Chanel, il faut impérativement la cueillir, sous peine de perdre la récolte.

Durant cette crise de Covid-19, producteur d’extraits aromatiques à partir de matières premières végétales, le groupe Mul (90 salariés, 30 M€ de CA) a été considéré par les autorités comme un maillon essentiel de la chaîne industrielle de l’agroalimentaire et des produits d’hygiènes.
Son profil à la fois d’agriculteur et d’industriel lui a permis de poursuivre son activité.

Sécuriser les projets

« Pouvoir rester ouverts a été une chance économique qu’on se devait de transformer positivement », estime Cécile Mul, la présidente de ce groupe familial. Et c’est ce qui a été fait : le groupe Mul a assuré la récolte de ses matières premières, sécurisé les approvisionnements, provenant de ses propres terres comme des filières durables qu’il a mis en place.

Prenant la crise comme un challenge en termes de management, le groupe n’a mis aucun salarié au chômage partiel, a recruté ses saisonniers et a même intégré deux nouveaux salariés sur des postes liés au développement de l’entreprise, l’un dans l’équipe commerciale, l’autre dédié aux nouvelles filières. Objectif de la dirigeante : ne prendre aucun retard sur les projets de l’entreprise.

Maintenir son positionnement, garder le cap défini dans la stratégie de l’entreprise, continuer à la dérouler pendant la crise, et persister à se projeter vers l’avenir ont été les piliers de son action durant ces deux derniers mois et demi. Et Cécile Mul en tire déjà des conséquences positives :

« En interne, la crise a vérifié que nous sommes une entreprise soudée, animée autour d’un projet commun. Elle a renforcé la confiance et l’implication des personnes. Mes salariés ont démontré leur motivation à tenir nos engagements, et ça, c’est une belle reconnaissance. »

Une charte de bonne conduite

Au niveau des saisonniers, la politique de recrutement local ancrée dans la culture d’entreprise a permis de ne pas souffrir de la fermeture des frontières. La charte de bonne conduite, signée par les équipes, les fournisseurs et partenaires, la réorganisation de l’activité ont permis de préserver la santé des salariés et de l’entreprise.

« La sécurité et l’hygiène sont des sujets d’attention permanente dans notre métier, nous avions déjà des équipements de protection et des procédures très poussées, précise la dirigeante. Cette crise nous a permis de compléter nos bonnes pratiques, de renforcer l’existant. Elle nous a obligé à sécuriser encore plus certains risques. »

Et de poursuivre : « Post-Covid, les améliorations que nous avons pu trouver intégreront d’ailleurs notre process. Je pense qu’on gardera un certain niveau de télétravail, on y a moins de réticence. On aura aussi pu tester une autre forme d’interaction avec nos filières, beaucoup de nos visites terrain se sont faites par visio-conférence et nous ont prouvé qu’on pouvait en partie travailler à distance. Nous qui sommes attachés au durable, cela nous donne à réfléchir sur notre stratégie de déplacement. »

Positionnement stratégique maintenu

En externe aussi le maintien de l’activité, le respect des engagements vis-à-vis des clients et fournisseurs ont eu un impact positif.

« Tenir notre positionnement stratégique rassure nos clients, affirme Cécile Mul. Et nous avons, une nouvelle fois, prouvé à nos fournisseurs que nous sommes non seulement présents à chaque instant, mais fiables et stables. Nous sommes dans une industrie de long terme. Maintenir les investissements stratégiques aujourd’hui impactera notre développement de demain. Nous n’avons aucune intention de prendre du retard. »

Et la dirigeante, représentant la 5e génération, de conclure : « Les bienfaits d’une décision se récoltent aussi à long terme. Dans notre créneau des extraits naturels, la qualité de production n’est plus une tendance mais une chose bien ancrée. La crise a mis en lumière la force des circuits courts, a encore amélioré l’attention du consommateur en matière d’origine et de traçabilité du produit. »


Women Equity Partners, un partenaire unique au capital des entreprises de croissance

Conforter les moyens de l’entreprise, accompagner son développement ou sa transformation : ce que vous pouvez attendre de la contribution de Women Equity Partners.

Women Equity Partners, un partenaire unique au capital des entreprises de croissance

Au fil des années dédiées au soutien des PME et ETI dirigées par des femmes, nous avons identifié et mis en évidence l’incroyable richesse d’un univers d’entreprises largement méconnu et encore aujourd’hui relativement ignoré, dirigées par des managements remarquables, qui excellent sous de nombreuses contraintes, de visibilité et de reconnaissance, de faible intégration dans les réseaux d’affaires traditionnels, comme de financement en capital.

La plateforme Women Equity a été développée à partir des attentes identifiées et exprimées par des dirigeantes de PME qui comptent parmi les plus performantes. Sa mission : construire un écosystème favorable qui leur permet de majorer l’impact économique, financier, social et sociétal des entreprises dont elles ont la responsabilité. Elle concourt ainsi à l’émergence de champions régionaux, nationaux, et internationaux.

Aplanir et élargir la route

Nous avons à cœur d’être des sparring-partners engagés qui travaillent à aplanir et élargir la route des dirigeantes qui président aux destinées de leur entreprise. Nous avons la conviction que les options se construisent conjointement dans l’échange et le partage d’expériences, dans le respect de la projection entrepreneuriale et de la vision des équipes dirigeantes.

Pour toutes ces raisons, notre engagement d’investisseur au capital d’une entreprise se bâtit dans le temps : le temps de créer des relations de confiance réciproque, le temps de comprendre les enjeux des entreprises et les attentes des équipes de management, le temps de partager la démarche, les objectifs et les horizons.

Ce temps nous nous l’accordons ensemble au travers des activités du programme Women Equity, une initiative unique en Europe qui contribue depuis 10 ans à identifier et promouvoir les PME de croissance les plus performantes, et nous permet d’être présents à vos côtés, au moment nécessaire.

Un large panel d’expertises

En tant qu’actionnaire et partenaire actif de votre projet d’entreprise, nous mettons à profit notre expertise en termes de renforcement de fonds propres ou de recomposition de capital. Qu’il s’agisse d’accompagner le développement organique ou les acquisitions que vous souhaitez mener, pour soutenir votre reprise d’entreprise, faciliter sa transmission…

De vos problématiques patrimoniales personnelles à l’adhésion au capital des salariés de l’entreprise, de l’ingénierie financière à l’optimisation des solutions de financement, nous formalisons ensemble les plans d’actions sur des calendriers précis dans le souci d’aligner nos objectifs et de maximiser la création de valeur. Du capital vertueux au service d’un avenir désirable.

Démultiplier les capacités d’action et d’impact

Parce que le développement d’une entreprise nécessite bien plus que du capital, nous pouvons mobiliser les interlocuteurs et réseaux d’affaires susceptibles d’accélérer la transformation de l’entreprise.

Qu’il s’agisse de soutenir et challenger les réflexions stratégiques en s’appuyant sur des experts intégrés à notre plateforme, d’aider au renforcement des fonctions clefs de l’entreprise, ou d’améliorer les processus et l’organisation.

Qu’il s’agisse encore de qualifier et d’élargir les démarches de responsabilité sociale, de favoriser le dialogue avec les pouvoirs publics, et de promouvoir la visibilité de l’entreprise sur son marché.

Nous entendons démultiplier la capacité d’action et d’impact des équipes de management, en fonction des besoins qu’elles nous expriment.

Disposant chacun de plus de vingt ans d’expérience dans l’accompagnement financier, opérationnel, institutionnel et media d’entreprises françaises et européennes, bénéficiant de réseaux d’affaires étendus et influents, les associés de Women Equity Partners travaillent avec conviction pour soutenir des équipes de management engagées dans la construction d’entreprises remarquables tant par leur performances économiques que sociétales.


Après l’urgence, quelle relance et quel rôle pour l’Etat en Europe ?

« Revenir aux fondamentaux de l’économie, avec des entreprises rentables. »

Après la gestion de l’urgence, quel rôle pour l’Etat dans le soutien aux PME au moment de la relance et de la reconstruction ?

L’avocate Thaima Samman accompagne Women Equity depuis sa création, d’abord par conviction au regard de son engagement pour la promotion de l’égalité professionnelle au plus haut niveau et parce que les politiques publiques doivent intégrer les enjeux des entreprises.

Spécialiste du dialogue entre autorités publiques et monde économique, rompue aux négociations entre celles-ci, elle nous livre sa vision d’experte sur l’interface public-privé du printemps 2020.

De la gestion de crise…

En cette période de Covid-19, après avoir largement endossé un rôle d’amortisseur du choc économique au travers de plans d’aide massifs pour soutenir entreprises et particuliers, l’Etat français se pose désormais en stratège, dans une logique de concentration du tir.

Où les efforts vont-ils porter pour que les entreprises tiennent le choc et comment faire émerger l’économie de demain ?

Pour Thaima Samman, avocate fondatrice du cabinet Samman, expert en affaires publiques à Paris et à Bruxelles, le changement de braquet s’explique par une mutation dans la nature de l’aide, le temps de la reconstruction prenant le pas sur l’urgence.

Objectif : revenir à une croissance saine, avec des entreprises rentables.

… à la stratégie de relance

Thaima Samman : Le sujet s’apparente au schéma humanitaire. Nous sommes à ce point de bascule où, comme lors du tsunami dans l’océan indien de 2004, bénéficiaire de dons massifs, Médecins du Monde a invité les donateurs à stopper leurs envois, parce que l’aide d’urgence devait faire place à l’aide à la reconstruction, et donc à une autre typologie d’acteurs.

Face au Covid-19, les gouvernements et l’Union Européenne ont privilégié l’aide d’urgence pour éviter que l’économie ne s’effondre, afin que des entreprises saines ne meurent par manque de trésorerie et qu’elles puissent conserver leurs compétences et collaborateurs.

L’Etat français notamment, mais il n’a pas été le seul, a ouvert très largement les vannes des aides sous toutes leurs formes.

Pour une croissance saine

La période est maintenant à la reconstruction. La réflexion des pouvoirs publics aujourd’hui, est de revenir aux fondamentaux de l’économie, à une croissance saine, avec des entreprises rentables.

Les acteurs privés du financement sont appelés à reprendre leur rôle afin de remplacer le financement par l’aide publique et la dette facile, par le renforcement des fonds propres pour permettre aux politiques publiques de s’orienter sur des enjeux stratégiques de soutien à la structuration des filières d’avenir.

Sur qui l’effort va-t-il désormais porter ?

Alors que la crise sanitaire semble être sous contrôle et l’activité économique en rémission, l’Etat commence à être plus attentif aux bénéficiaires.

A l’heure du déconfinement et d’un retour progressif à la normale au niveau français et européen, différentes voix s’expriment sur ce que devraient être les politiques publiques de soutien à l’économie.

Faut-il distribuer les aides aux Etats-Membres ou faut-il saisir l’opportunité de la réflexion post-crise pour envisager une réelle stratégie industrielle et économique basée sur une analyse des secteurs stratégiques pour l’Europe ?

Secteurs vers lesquels les aides seront fléchées, pour maintenir voire faire progresser l’Europe dans la course de la compétition internationale.

Avocat le plus engagé de la deuxième option, Thierry Breton, Commissaire européen notamment en charge de la politique industrielle et du Marché Intérieur, a déjà identifié comme secteurs prioritaires, à approcher avec une démarche d’innovation, le tourisme, la mobilité automotive, l’aérospatial et la défense, la construction, l’agri-food, la santé, le numérique et les énergies renouvelables.

Un changement de paradigme européen ?

Dans ce contexte, les concepts de « souveraineté économique » et de « fin de la mondialisation » sont devenus le nouveau crédo politico-économique en France et en Europe.

C’est néanmoins un peu vite oublier l’imbrication des chaînes de production mondiales, nos modes de production basés sur la productivité et les économies d’échelle qui requièrent des marchés d’exportation et enfin, que cette mondialisation reste, pour plusieurs pays, le meilleur moyen de développement économique.

En revanche, rien n’empêche une réflexion sur les politiques publiques économiques et les pratiques des entreprises dans un dialogue « gagnant-gagnant » en tirant les leçons de la crise sur les dépendances qui fragilisent l’économie nationale et européenne et par extension ses citoyens, comme l’ont montré les carences en production de tests ou de masques au début et au plus fort de l’épidémie.

Vers un nouveau cadre des aides d’Etat ?

Le cadre contraint des aides d’Etat, fondement de la construction européenne limitant la capacité des Etats-Membres les plus riches à soutenir artificiellement leurs entreprises, afin d’assurer une concurrence à peu près équilibrée au sein du marché unique, a explosé ces dernières semaines, la Commission européenne multipliant les exceptions d’autorisations au grand bénéfice de l’Allemagne notamment.

Ce dogme de l’Union Européenne n’était d’ailleurs pas sans contestation de la part d’acteurs confrontés à la concurrence d’entreprises chinoises ou même américaines, dont les gouvernements se montrent moins regardants lorsqu’il s’agit de soutenir leurs champions nationaux mondiaux ou de leur réserver leurs marchés publics nationaux au détriment des règles commerciales mondiales et des accords de réciprocités.

L’enjeu sera donc dans les mois qui viennent de trouver la bonne formule pour préserver le marché intérieur tout en armant les entreprises européennes pour faire face aux pratiques de leurs concurrents mondiaux.

Quelle place pour les entreprises dans la construction de l’économie post-Covid ?

Va-t-on, post crise sanitaire, retrouver notre monde d’avant avec des masques ou la crise aura-t-elle été l’opportunité de construire de nouveaux modèles de concurrence basés sur une approche et une intelligence différentes ?

En tout état de cause, les entreprises sont des parties prenantes clefs du monde d’après. Elles ont besoin de comprendre ce que l’Etat français et l’Union Européenne ont en tête pour pouvoir contribuer à la prise de décisions.

Elles doivent intégrer non seulement leur légitimité à participer à ces débats mais aussi prendre conscience de leur rôle fondamental et de leur responsabilité, pour que les autorités publiques comprennent le fonctionnement mais aussi les besoins des entreprises. Ce qui permettra qu’elles soient prises en compte dans les arbitrages rendus, au niveau macro comme au niveau micro.

Pour les PME de croissance, identifier les stratégies filières du gouvernement ou de l’UE et faire partie des négociations avec les décideurs publics est un enjeu majeur.

Investissements, R&D, normalisation, certification sont des enjeux clefs, susceptibles de faciliter la capacité des entreprises à prendre part avec succès dans la compétition mondiale. Tous sujets typiquement réglementaires et de politique publique sur lesquels les PME de croissance doivent apprendre à se positionner, dans un dialogue constructif avec les pouvoirs publics.


RSE des PME de croissance, de quoi parle-t-on ?

« Apprendre ensemble à faire les choses différemment et mieux. »

Révélateur de sens, processus de partage des valeurs, tremplin prospectif, pour les PME de croissance, la RSE est plus qu’un levier de développement. Conclusions à date de notre conseil scientifique.

Pour élargir et structurer la compréhension des PME de croissance dirigées par des femmes, Women Equity s’est doté d’un comité scientifique dès 2010. Focus sur l’une de ses contributions-clefs : l’analyse de la RSE des PME de croissance, démarrée dès 2012.

Renaud Redien-Collot, enseignant chercheur à l’Ecole de management Léonard de Vinci (EMLV), après avoir soutenu sa thèse à Columbia University, New York, où il a co-créé l’un des premiers incubateurs dédiés à l’entrepreneuriat féminin au début des années 2000.

Disposer d’études fines

Il est non seulement l’un des rares chercheurs français à s’intéresser depuis près de 20 ans aux femmes chefs d’entreprise pour leur gestion, mais il est probablement le seul à présider un comité scientifique pour le compte d’une plateforme dédiée à leur croissance. Il y rassemble des experts dans les domaines de l’entrepreneuriat, genre et management, issus des meilleures universités françaises et internationales. Ses recherches et enquêtes thématiques éclairent la dynamique des PME de croissance. Elles donnent lieu à des publications universitaires, primées pour certaines, et des livres blancs mis à la disposition du plus grand nombre.

Irriguer l’accompagnement

En matière de responsabilité sociale de l’entreprise, là où il n’y avait pas de travaux de référence dix ans auparavant, la réflexion menée par le conseil scientifique de Women Equity permet désormais de disposer d’études fines sur la manière dont les PME de croissance abordent le sujet. Elle permet aussi d’irriguer la pratique d’accompagnement de Women Equity Partners, par la constitution d’indicateurs pertinents, dont témoigne notamment le trophée de la performance RSE saluant depuis 2013 les démarches remarquables des PME et ETI en cette matière.

La RSE intégrée au développement

En 2012, les interrogations du conseil scientifique s’étaient d’abord portées sur les relations entre la performance économique et les pratiques de responsabilité sociale/sociétale des entreprises. Une première analyse de la communication concernant la pratique de la RSE dans les PME de croissance les plus performantes a été menée par Catherine Léger-Jarniou (professeur émérite et titulaire de la chaire d’entrepreneuriat de Paris-Dauphine).

L’étude portait sur un échantillon de lauréates de quatre palmarès et a fait l’objet d’un constat, surprenant par son ampleur : plus d’une de ces PME sur deux témoigne de démarches RSE intégrées à leur modèle de développement.

Une étude suivie

Ces premiers éléments, corroborés par la mention fréquente de la notion d’engagement lors des entretiens de qualifications aux Palmarès, ont conduit les équipes de Women Equity à scruter plus finement les pratiques RSE de ces PME afin d’en dégager les plus remarquables. Les premiers résultats de 2013 ont permis d’identifier des pistes prometteuses de réflexion qui ont abouti à de nombreuses démarches de terrain en 2014 et ont été renouvelées depuis lors. Renaud Redien-Collot et Catherine Léger-Jarniou ont mené un certain nombre d’entretiens auprès de dirigeantes dont les entreprises s’étaient préalablement classées aux Palmarès Women Equity.

Ceci a fait l’objet de nombreuses présentations au sein de grandes conférences internationales en management (EURAM,EGOS, AOM) et une publication dans la Revue de l’Entrepreneuriat en 2018.

Enrichir les standards de qualité et sécurité

Si l’on observe une grande variété des pratiques, les dirigeantes interrogées révèlent que leur démarche RSE vise prioritairement leurs employés en les engageant à respecter mais également à aller au-delà des normes de sécurité et de qualité. Ces dirigeantes cherchent ainsi à enrichir les standards RSE de leurs secteurs. Ce faisant, elles identifient des enjeux sociaux et sociétaux pertinents qui répondent aux préoccupations de leurs employés et sont susceptibles de les motiver sur le long terme.

Une approche essentiellement pragmatique

Elles développent une approche pragmatique de la RSE qui fait fond de l’acquis et adoptent une perspective expérimentale et interactive lorsqu’il s’agit d’intégrer de nouvelles pratiques. Elles se montrent patientes dans l’articulation stratégique qu’elles donnent aux différentes composantes RSE de leur entreprise. Ainsi, la valorisation des actions menées ne s’inscrit pas ou peu dans une démarche systématique de communication intégrée à la stratégie globale de l’entreprise.

Une formalisation prudente

Cette formalisation prudente s’explique pour plusieurs raisons. D’une part, ces dirigeantes mettent l’accent sur l’efficience de l’approche RSE au détriment du discours, en privilégiant avant tout les actions concrètes. D’autre part, elles jugent nécessaire d’adopter un discours prudent lorsque les pratiques ne sont pas assez matures, ou qu’elles doivent au préalable être assimilées en interne.

Un levier de développement clairement identifié

Le comité scientifique déduit de ces travaux que la RSE est unanimement perçue comme un levier de développement et de croissance par les dirigeantes.

La communication RSE est mobilisée comme étant vectrice de sens et contribue à la stratégie globale autant en interne qu’en externe, dans une optique pragmatique de valorisation progressive auprès des employés et parties prenantes. Une dirigeante souligne le caractère dynamique de la RSE : « Mettre en pratique la RSE c’est une manière d’appartenir à un mouvement plus large. » De même, une autre dirigeante apprécie le caractère révélateur de la RSE en matière stratégique : « Il est facile d’adopter une vision en tunnel de nos métiers. La RSE contribue à la croissance de nos activités par la compréhension plus large de l’entreprise qu’elle permet, améliorant la perception des risques comme des opportunités. »

Une approche authentique

La RSE fonde le leadership du dirigeant, conduisant à de nouvelles propositions de gestion, arrimées au développement de valeurs partagées. Les changements internes sont plus explicitement liés à des changements externes à l'entreprise, permettant d'adapter, voire de transformer le modèle économique en appui sur le corps social de l’entreprise. Cela explique l’authenticité d’une approche RSE fondée sur une approche réflexive très poussée, qui s’exprime à la fois dans les déclarations des dirigeantes et dans leurs échanges avec les employés.

Le pouvoir révélateur de la RSE

Les dirigeantes se montrent très habiles dans leur capacité à préserver le pouvoir révélateur de la RSE dans leurs entreprises. Elles voient la RSE comme un fabuleux tremplin prospectif de développement de leurs modèles d’affaires. Dans leurs mots : « Nous ne voulons pas perdre le momentum et l’enthousiasme que nous éprouvons quand nous apprenons ensemble à faire les choses différemment et mieux. Nous voulons maintenir vivant ce sentiment de découverte, associé aux pratiques RSE que nous mettons en œuvre. »