Cadiou : « L’accompagnement, facteur de traction stratégique »

« La Covid-19 nous aura poussé à accélérer la modernisation de notre outil industriel. »

Un chiffre d’affaires accru, une croissance régulière, des ambitions à l’international : Cadiou affiche une stratégie de développement volontariste. Comment l’accélérateur ETI de Bpifrance a contribué à sa structuration.

Cadiou, le fabricant de portails, clôtures et garde-corps Made In France a réalisé un chiffre d’affaires de près de 63 millions d’euros en 2020 et a recruté plus de 50 collaborateurs depuis 2018. L’ETI familiale bretonne a accentué sa pente de croissance ces dernières années. Elle a fait partie de l’accélérateur ETI de Bpifrance (promotion 2019) et en est sortie avec une stratégie de développement encore plus ambitieuse.

« L’accompagnement dont nous avons bénéficié pendant les 24 mois de programme a été facteur de traction stratégique pour l’entreprise, explique Emmanuelle Legault, présidente directrice générale de Cadiou depuis 2007. L’ambition de l’accélérateur que nous avons rejoint en 2017 est de faire des ETI d’aujourd’hui des champions internationaux de demain, en préparant l’organisation à franchir des caps. Cela a été le cas pour nous. »

La première phase du programme et son diagnostic 360° effectué par les experts de l’accélérateur ont d’abord permis de passer au tamis les différentes menaces et opportunités qui se présentaient, tant en interne au cœur de la supply chain que dans l’environnement de l’entreprise et d’en tirer des leviers d’amélioration.

Créer un conseil stratégique

« Cette réflexion a contribué à nous faire prendre de la hauteur sur notre quotidien, a confirmé les leviers de croissance prioritaires pour Cadiou et nous a permis de développer un certain nombre d’éléments pour son exécution, détaille la dirigeante. Nous avons identifié que, pour aborder les prochaines étapes de notre changement d’échelle, il nous faudrait notamment constituer un conseil stratégique. Nous nous sommes servis des sessions d’Advisory Board prévues au programme pour apprendre à gérer un tel conseil. Nous avons reçu des administrateurs de grands groupes (Safran, Schneider Electric, TGV) qui sont venus nous challenger par trois fois et aujourd’hui, je me sais suffisamment à l’aise dans l’exercice pour pouvoir lancer ce conseil stratégique. »

Et Emmanuelle Legault d’évoquer la puissance des liens humains qui se sont noués durant cette période d’élargissement de ses compétences, des liens amenés à perdurer dans la mise en œuvre de la stratégie de croissance de Cadiou.

Développer ses marchés à l'international

Leader sur le marché français, Cadiou vise une expansion régulière à l’export et se positionne désormais en référence de la structuration d’espaces de vie extérieurs. Le fabricant de portails, clôtures et garde-corps en aluminium et PVC, ambassadeur du Made In France depuis 47 ans, assemble ses produits entièrement à la main depuis ses 25 000 m2 d’ateliers à Locronan en Bretagne.

L’ETI les commercialise au travers de trois marques dédiées à l’aménagement extérieur : Kostum, inspirée de la haute-couture, pour des solutions sur mesure et haut de gamme à destination des particuliers et des professionnels avec plus de 500 modèles au niveau de finition élevé et ultra-personnalisables, Côté Portails à l’adresse des négociants en bois et matériaux pour des demandes spécifiques et Céklo, pour des portails et clôtures à prix accessibles, livrés prêts à poser.

Le groupe breton s’appuie par ailleurs sur ses deux filiales, Cadiou Transport créée en 2001 pour l’acheminement des portails et Cadiou Design articulée autour de la création graphique et de la R&D orientée clients et usages.

Très attachée au lean manufacturing engagé dès 2012 et à l’innovation collaborative, Cadiou affiche la volonté de continuer à développer ses marchés à l’international, tout en conservant une taille intermédiaire et une organisation agile.

Emmanuelle Legault de conclure : « La Covid-19 nous aura poussé à accélérer la modernisation de notre outil industriel, à développer des compétences qui contribuent à notre autonomie et à décarboner encore plus l’économie du futur. »


Ce qu’il faut savoir sur l’accompagnement Bpifrance et les Accélérateurs

L’offre accompagnement de Bpifrance s’articule autour de trois piliers : le conseil, la formation et la mise en relation.

Son objectif est de permettre aux dirigeant-e-s de PME et d’ETI de libérer, consolider et développer leur potentiel de croissance en leur proposant une multiplicité de solutions et services adaptés à leurs enjeux et à leurs spécificités.

Pour les dirigeant-e-s qui souhaitent un accompagnement intensif, Bpifrance a lancé en 2015 les Accélérateurs : des programmes premium sur 12, 18 ou 24 mois qui combinent les 3 piliers de l’accompagnement pour des promotions d’une trentaine de dirigeants. Des programmes qui ont fait leurs preuves avec aujourd’hui plus de 1500 entreprises accélérées et des taux de croissance supérieurs de 10 points par rapport aux entreprises non accélérées.

Découvrez ici les retours d’expérience des Accéléré-e-s.

Pour en savoir plus sur l’offre d’accompagnement : vos contacts accompagnement dans les territoires. N’hésitez pas à les solliciter pour mieux comprendre les offres et identifier celles qui pourraient vous aider dans votre développement.

L’Accélérateur : le produit phare de l’accompagnement

L’Accélérateur est un programme d’accélération intensif de 12, 18 ou 24 mois, destiné aux entreprises qui souhaitent structurer leur activité en profondeur et s’inscrire dans des trajectoires de croissance durables.

Combinant les trois piliers de l’accompagnement : conseil, formation et mise en réseau, il permet aux PME-ETI d’intégrer une promotion d’une trentaine d’entreprises aux problématiques communes et portées par les valeurs d’optimisme et d’entraide entre pairs ; d’accéder à du conseil individuel et sur-mesure ; de participer à des séminaires de formation délivrés par les meilleures écoles et des experts reconnus ; d’accéder aux différentes communautés d’entrepreneurs de Bpifrance.

Afin de répondre au mieux aux enjeux et aux besoins des entreprises, l’accompagnement propose six formats d’Accélérateurs :

Les Accélérateurs nationaux : un programme national multi secteurs sur 24 mois, permettant aux PME/ETI d’échanger, de trouver des solutions aux enjeux liés à leur taille et d’être mises en relation au-delà de leur secteur.

Les Accélérateurs régionaux : un programme sur 12 ou 24 mois avec les acteurs économiques de sa région, favorisant les circuits courts, pour trouver des clients, des talents, des fournisseurs. En partenariat avec les régions de France.

Les Accélérateurs sectoriels : Eau, Automobile, Tourisme & Loisirs, Agroalimentaire, Valorisation des déchets, Construction, Mode & Luxe, Jeux Vidéo, Cinéma, Bois... Un programme sur-mesure durant 12, 18 ou 24 mois pour répondre aux enjeux de son secteur, échanger avec ses pairs sur des problématiques communes et jouer collectif. En partenariat avec les filières.

Les Accélérateurs internationaux : International, Afrique et franco-italien... Un programme de 12 ou 18 mois, pour partir à la conquête de nouveaux marchés en travaillant sa stratégie export et ses cibles ; et porter ensemble l'excellence française à l'international. Avec la Team France Export.

Les Accélérateurs thématiques : Transition énergétique, Entreprises familiales, Ingénierie… Un programme pendant 12 ou 24 mois, pour travailler sur les axes structurants de sa croissance.
En savoir plus sur les Accélérateurs

Les trois piliers de l’accompagnement selon Bpifrance

Le conseil : identifiez vos leviers de croissance avec une offre de conseil riche, au modèle unique adapté aux PME

Une offre de conseil composée de 15 modules couvrant un large spectre de thématiques clés : stratégie, marque employeur, digital, performance opérationnelle, transmission/gouvernance, … ; ayant pour objectif d’identifier les leviers de croissance prioritaires pour votre entreprise et de bâtir une feuille de route opérationnelle.

Chaque mission de conseil, d'une durée de 8 à 10 jours, sur une période de 6 à 8 semaines, est réalisée par un binôme composé d’un expert Bpifrance et d’un consultant indépendant et sélectionné.

La formation : musclez vos compétences, en présentiel ou en e-learning

Une offre de Formation en ligne gratuite, personnalisée et variée comprenant des outils d’autodiagnostic, une plateforme E-Learning avec des contenus de haute qualité : modules thématiques, webinaires, interviews, Digital Guides, podcasts …,

Et des formations en présentiel, organisées avec des grandes écoles et les meilleurs experts pour les Accéléré-e-s et les membres de la communauté Excellence de Bpifrance.

La mise en relation : partagez vos expériences et développez votre business avec vos pairs

Bpifrance est le réseau social des entrepreneurs et anime plusieurs communautés d’entrepreneurs. Parmi elles : Les Accéléré-e-s (plus de 1 500 entrepreneurs issus des Accélérateurs), Les membres de la communauté Excellence (5 000 des plus belles entreprises sélectionnées par Bpifrance), La French Fab (le fer de lance de l’industrie française), La French Touch (les industries culturelles et créatives) ou encore Les Deeptech (les chercheurs entrepreneurs).

A la clé : une visibilité accrue et des mises en relation personnalisées, pour faciliter le business et les échanges entre pairs.


Bpifrance : « Le collectif est un booster pour la croissance »

Guillaume Mortelier : « 92 % des Accéléré-e-s ayant suivi les programmes d’accompagnement de Bpifrance initient au moins un projet de transformation en profondeur. »

Les organisations doivent se réinventer. Les dirigeants en ont pris conscience massivement. La période est propice aux programmes d’accélération. Décryptage avec Bpifrance.

Son Accélérateur de PME et ETI fête ses cinq ans. A l’image de la dynamique que ce booster économique a renforcé sur le territoire depuis 2015, Bpifrance prévoit de pousser la démarche un cran plus loin. La banque publique d’investissement a déjà accueilli plus de 1600 entreprises dans ses programmes d’accompagnement ayant vocation à contribuer à l’émergence des champions nationaux et internationaux. Elle vise plus de 700 nouveaux Accéléré-e-s en 2021.

Comment Bpifrance voit l’effet accélérateur de la période ? L’interview croisée de Guillaume Mortelier, directeur exécutif en charge de l’accompagnement chez Bpifrance et Marie Poussin, directrice régionale Paris.

Les PME et ETI françaises témoignent-elles de difficultés à parler accélération en cette période complexe ?

Marie Poussin : Nous constatons au contraire un afflux de PME et d’ETI désireuses d’intégrer nos programmes d’accélération. Les crises sont propices à rechallenger sa vision stratégique. Nous observons deux typologies d’entreprises : celles dans l’urgence de la trésorerie et celles dans la prise de recul, dans la gestion du temps long, qui cherchent les opportunités à saisir dans la période actuelle. Comment sortir grandi, comment rebondir, continuer à croître… Il y a un effet stimulant à se confronter à de nouvelles contraintes.

Guillaume Mortelier : Les demandes d’accélération en novembre ont été supérieures à celles que l’on constatait les années précédentes. Y compris dans des secteurs très touchés par la crise. L’Accélérateur tourisme que nous lançons ce mois-ci a été très sollicité.

Comment l’expliquez-vous ?

Guillaume Mortelier : Par une prise de conscience des dirigeants à devoir prendre davantage en compte des enjeux comme les impacts environnementaux. Les réflexions étaient parfois enclenchées mais pas toujours mises en action. Nous assistons à un changement de posture. Le premier confinement, en rendant les chemins habituels impraticables, a obligé les entrepreneurs à rouler hors des sentiers battus pour continuer à avancer. Ils n’ont pas eu d’autre choix que de se lancer dans la digitalisation, y compris chez les plus réticents.

L’impossible est devenu possible et les dirigeants ont pu mesurer l’efficacité de ces nouvelles voies. Par extension, ils ont touché du doigt la transition climatique et ses enjeux, avec des clients qu’ils doivent servir autrement, des réflexes BtoB et BtoC qui changent.

Marie Poussin : Les réactions ont été très phasées. Il y a eu le choc de l’arrêt brutal du 17 mars, la réorganisation, la reprise de l’activité, le rebond de l’économie jusqu’en octobre, puis de nouveau une cassure de l’élan avec le second confinement. Même si la chute d’activité n’est cette fois que de l’ordre des 20 %, les dirigeants se rendent compte qu’ils sont exposés à des ruptures dans leur exploitation quotidienne provoquées par des éléments extérieurs et que cela peut être récurrent.

L’écosystème est-il facteur de résilience ?

Guillaume Mortelier : On constate que les PME et ETI qui avaient des liens forts avec leur écosystème ont mieux résisté. Les dirigeants les mieux entourés ont trouvé des solutions plus rapidement face au choc macro commun à l’ensemble de l’économie. Notre dernière étude sur le moral des chefs d’entreprise a montré un moral trois fois plus fort chez les sociétés qui ont abordé la crise sanitaire portées par un collectif de pairs comme notre Accélérateur.

On est dans une course de fond et les chefs d’entreprise savent que c’est au moral que cela se joue. Le collectif est une force, c’est un booster d’énergie.

Et c’est pour cette vertu qu’ils se tournent vers vos programmes d’accélération ?

Pour le collectif qu’ils y trouveront de manière certaine, comme pour le diagnostic individuel qui les challenge sur leur vision stratégique. Nos Accélérateurs fonctionnent par promotion d’une trentaine de dirigeants, d’une durée de 12 à 24 mois, avec un travail effectué à la fois au niveau de l’entreprise, avec un consultant expert scannant l’entreprise à 360 degrés et identifiant un sujet à traiter en priorité, des séances en sous-groupe pour évoquer la problématique avec des pairs et des sessions collectives structurées avec des écoles de commerce pour donner du corps à sa stratégie.

Le programme allie la puissance de l’académique à la constitution d’un réseau d’entrepreneurs solide. Il est autant sur le soft que sur le dur. C’est un bouillon de culture.

Jusqu’où la Covid-19 a-t-elle changé la donne en matière d’accélération ?

Marie Poussin : On a franchi un cap dans l’acceptabilité de la nécessité d’être accompagné. La Covid-19 a aussi bousculé la hiérarchisation des projets. Trouver de nouvelles sources d’agilité vis-à-vis de l’interne et des clients est devenu une priorité criante. Là-aussi il y a des verrous et des réticences qui ont sauté.

Guillaume Mortelier : Par rapport aux crises économiques précédentes, on a eu affaire à des dirigeants mieux armés, à de vrais challengers qui ont appris les réflexes de l’agilité, prêts à aller chercher les bons outils à mettre dans la besace, préparés comme des sportifs à vivre un effort violent, des entrepreneurs très combatifs qui n’ont pas lâché la barre.

Quels enseignements tirez-vous des cinq ans de vos Accélérateurs ?

On sait que 92 % des Accéléré-e-s initient au moins un projet de transformation en profondeur pendant leur accélération. On constate aussi que, comparées à des entreprises similaires en taille, celles qui participent à cette portance affichent 10 points de croissance de plus, sur une trajectoire pérenne.

Nous avons accéléré plus de 1600 dirigeants depuis le début de notre programme. 400 sont déjà sortis. Notre volonté est d’en recruter 700 nouveaux en 2021 et 1000 par an à terme.

Quels sont les aspects différenciants de vos Accélérateurs ?

Marie Poussin : La force de nos programmes est de proposer de l’accompagnement sur-mesure. Il y a un vrai effet promo, avec de belles histoires de business et d’amitié, des liens forts noués durant les 24 mois. Avec l’opportunité de faire grandir également son codir, en embarquant son bras droit dans des formations.

Guillaume Mortelier : Cette passerelle développe des valeurs d’entraide et d’écoute. Il y a un phénomène d’amplification, l’accélération crée une ouverture d’esprit incroyable, une culture du dirigeant. Les sessions sont organisées à raison d’un jour par mois, ça permet aux entrepreneurs de s’extraire du quotidien, de lâcher le mode opérationnel pour se mettre en traction stratégique.

Quelles évolutions envisagez-vous pour les prochaines promotions ?

Après avoir renforcé notre maillage en Accélérateurs régionaux pour une meilleure appropriation de cet outil, nous complétons le maillage sectoriel commencé par l’automobile, l’aéronautique et la plasturgie avec des Accélérateurs spécialisés dans la construction, le tourisme, la valorisation des déchets, la filière bois, la transition énergétique. Ces Accélérateurs spécialisés ont le même squelette que leurs aînés en région. On y constate un ciment encore plus fort autour d’un sujet commun.

Nous avons également créé l’Accélérateur international pour accompagner les dirigeants dans leurs stratégies export et, en ce moment, nous montons un Accélérateur sur l’axe franco-africain et un second sur l’axe franco-italien, à destination d’entrepreneurs qui démontrent des intérêts à travailler ensemble. L’objectif à terme étant de construire une culture entrepreneuriale européenne.


Mecelec Composites : « Construire un business model durable »

« La période nous oblige à nous questionner, elle fait bouger les lignes. Intégrer un programme d’accélération est d’autant plus bénéfique. »

Bénédicte Durand-Deloche est arrivée chez Mecelec Composites il y a six ans avec l’ambition de faire pivoter complétement le business model de l’entreprise industrielle ardéchoise. Son objectif : accélérer la transformation de cette PME historique en ETI visionnaire, intégrant de nombreux enjeux de développement durable et de RSE, en plus d’une démarche poussée d’innovation.

A l’aune d’une phase de croissance importante (Mecelec Composites a augmenté son chiffre d’affaires de 26 % entre 2018 et 2019), la directrice générale met en place un plan d’actions très volontariste pour rendre son développement pérenne et passe sa stratégie au filtre du questionnement collectif.

Elle a intégré la première promotion de l’accélérateur Plasturgie et Composites, lancé par Bpifrance en association avec la Fédération de la plasturgie et des composites en mars 2019, un an tout pile avant le 1er confinement en France. Quelles vertus y voit-elle ?

« Cet accélérateur, placé sous la bannière de la French Fab, est arrivé au bon moment, commente Bénédicte Durand-Deloche. Son objectif premier est de doter de clés une vingtaine de PME et ETI de la filière pour faire face aux défis de demain, de les accompagner dans l’élaboration d’un business model durable, en plaçant l’économie circulaire et l’éco-conception au cœur du programme. Des clés et ambitions dont nous avons encore plus besoin depuis le déclenchement de la crise Covid. »

« La période, estime la dirigeante, oblige à se questionner, elle fait bouger les lignes et le mouvement est bénéfique à l’entreprise. »

Affûter la stratégie

Depuis mars 2019 et pour 24 mois au total, les membres de la première promotion de cet accélérateur spécialisé bénéficient d’un accompagnement à la fois individuel et collectif. « C’est le cas de tous les accélérateurs de Bpifrance, avec des nuances dans les objectifs pour les faire coller aux sujets de la filière », s’en fait l’écho Bénédicte Durand-Deloche.

Le diagnostic individuel facilite la sélection des relais de croissance prioritaires. Les éventuels freins sont identifiés et l’entreprise est accompagnée dans sa réflexion stratégique. Réalisé sous la forme d’audits par des consultants sélectionnés par Bpifrance, il s’accompagne ensuite de modules d’approfondissement pour permettre le déploiement d’un plan d’actions concret sur la thématique retenue par l’entreprise (internationalisation, innovation, numérique…).

Outre les mises en relations pour concrétiser les opportunités de croissance, le programme comporte par ailleurs des séances de formation collectives, assurées, dans le cas de l’Accélérateur Plasturgie, par l’Ecole Polytechnique à Palaiseau pour nourrir la réflexion stratégique des dirigeants.

Une émulation positive

« Le fait d’échanger entre pairs est un bon moyen de situer ses propres contraintes par rapport à celles de la profession. La filière de la plasturgie et des composites française réalise un chiffre d’affaires d’un peu plus de 30 milliards d’euros, ce qui en fait le 3e acteur de l'économie européenne et le 6e acteur mondial. Les échanges entre dirigeants sont très nourris au sein de cet accélérateur et ce collectif crée une mise en mouvement bénéfique. On est dans l’émulation positive. »

Un élan d’autant plus efficace que « l’audit individuel nous avait offert une vue extérieure sur le positionnement global de l’entreprise, avec un passage en revue très complet de notre stratégie suivie d’un gros focus sur notre chaîne logistique et sur notre digitalisation. » D’autant plus efficient que le programme offre la possibilité d’embarquer un membre du comité de direction pour quelques sessions du séminaire collectif. « L’appropriation en interne n’en est que facilitée. »

Se développer à l’international

Réputée initialement pour ses coffrets de raccordement aux réseaux (gaz, électricité, téléphone), Mecelec Composites s’est lancé l’an dernier dans la transformation de composites bio-sourcés à l’échelle industrielle. Accompagnant plus de 500 clients dans 28 pays, elle a néanmoins à cœur de demeurer une entreprise française, avec des savoir-faire et une production hexagonale, des achats effectués à 50% en région Auvergne-Rhône-Alpes.

Leader du marché français, avec plus de 6000 références, le groupe se positionne en partenaire expert dans le conseil et l’ingénierie, accompagnant les projets de la preuve de concept jusqu’à la production en série, grâce à la transformation des composites thermodurcissables et l’injection des thermoplastiques.

Au-delà de ses cinq sites de production spécialisés, le groupe se différencie par ses pièces uniques ou grandes séries répondant à des cahiers des charges complexes et des normes strictes.

La « Tech-structure » aux méthodes pragmatiques et itératives, gérant les projets conformément aux principes du lean, affiche des ambitions de développement international et de leadership européen à trois ans. A quelques mois de sa sortie de l’accélérateur Plasturgie, Bénédicte Durand-Deloche se verrait d’ailleurs bien re-signer pour l’accélérateur international de Bpifrance.


Palmarès 2020 : les lauréates renforcent leurs forces vives

« Elles présentent un profil de croissance à deux chiffres, une rentabilité en progression, un accroissement significatif des effectifs: les lauréates 2020 accélèrent encore la transformation de leurs entreprises. »

La sélection est terminée. Bienvenue dans les coulisses de cette édition si particulière que nous aurons le plaisir de vous partager le lundi 18 janvier 2021.

Mais déjà l’agilité, l’innovation et l’emploi au cœur du Palmarès Women Equity 2020.

Les lauréates 2020 ne dérogent pas à la règle : toutes identifiées sur la base de leurs performances remarquables sur la période 2016 – 2019, témoignant d’un vigoureux levier opérationnel, avec une amélioration de leur rentabilité plus rapide que leur taux de croissance du chiffre d’affaires, elles ont été sélectionnées à partir d’un échantillon de plus de 30.000 PME dont les chiffres d’affaires s’établissent entre 4 et 150 M€ sur l’une des années considérées.

Une fois cela dit, tout restait cependant à faire, face aux bouleversements occasionnés par la crise sanitaire : avaient-elles pu faire fond sur leur agilité, leur propension à l’innovation, leurs pratiques de responsabilité globale pour paver les bases d’un renouveau pérenne de leur activité, quand bien même les commandes se reportaient, voire s’effondraient, les surfaces d’échange s’amenuisaient, les collaborateurs, fournisseurs, clients étaient confinés ?

Sauf à établir un Palmarès hors-sol, nous ne pouvions consentir l’économie de réfléchir nos pratiques de sélection ; les perspectives de l’année en cours étaient certes regardées à chaque Palmarès pour arbitrer entre deux lauréates au profil de croissance similaire, il fallait néanmoins envisager d’aller plus loin pour cette édition, et établir ad hoc les critères de ce que nous entendions saluer.

Nous nous sommes accordés après moult débats internes sur l’arbre décisionnel suivant : l’entreprise sauvait-elle en 2020 quelque chose des perspectives de croissance de la période antécédente ? Si non, préservait-elle sa rentabilité opérationnelle ? Si oui, était-ce au détriment de l’emploi ?

C’est ainsi que nous avons retenu les 50 lauréates qui composent le Palmarès Women Equity 2020 et sommes heureux de partager en avant-première, quelques-uns des principaux éléments marquants de cette édition, avant de vous en livrer l’intégralité à la rentrée. Stay tuned !

Les premiers enseignements

Ces entreprises, présentes dans les principaux secteurs de l’économie française et réparties sur tout le territoire (60% en régions), sont tout particulièrement remarquables dans le contexte qui nous occupe :

- Avec un profil de croissance à deux chiffres en moyenne pour l’échantillon, quand 80% des PME anticipent une baisse de leur chiffre d’affaires sur 2020

- Avec en moyenne, une rentabilité progressant entre 2019 et 2020

- Et surtout en accroissement significatif de leurs effectifs, avec une quinzaine de recrutements en moyenne par entreprise en 2020

A la question « Constatez-vous une accélération de la transformation des entreprises au cœur du Palmarès Women Equity 2020 ? », nous répondrons donc par un grand OUI. Nous brûlons de mettre en lumière ces 50 PME et ETI remarquables et de dévoiler les enseignements complets de la promotion 2020, contextualisés par la publication de notre Index, qui analyse et compare les performances de 30.000 PME et ETI françaises sur la période.

Le calendrier des réjouissances

Autre changement de braquet sur cette édition 2020 : comme il eût été irresponsable d’envisager rassembler plus de 600 personnes pour rendre collectivement honneur, comme chaque année, aux lauréates et à la vitalité de leurs entreprises, très tôt, dès le printemps dernier, nous avons décidé de faire de ce moment d’émulation et de partage, un temps fort médiatique.

Durant toute la semaine du 18 janvier prochain, les grands titres de presse et radios comme Les Echos, Ouest-France, Nice-Matin et France Bleu braqueront les projecteurs sur les données du palmarès et diffuseront les portraits de nos lauréates. Des interviews, des reportages au contenu inspirant pour le tissu entrepreneurial français, témoignant de ses capacités à se réinventer dans un univers contraint.

Dans la même veine, décerner des trophées de la performance globale et de la RSE sans remise de prix ne nous enthousiasmant guère, nous avons décidé de les transformer en un colloque dédié à la RSE comme levier de la performance des PME et ETI de croissance.

Un format qui donnera toute sa place aux témoignages et partages d’expérience pour créer un phénomène d’entraînement et d’accélération. Car c’est bien le sujet central des entreprises aujourd’hui : sur quel domaine faire porter les efforts pour dégager de la valeur et impacter favorablement l’avenir?

Rendez-vous est donc pris dès le 18 janvier 2021 pour célébrer ces managements remarquables et partager la sagacité des choix pris à l’aune d’un contexte complexe.


ACRI-ST : « L’emprunt obligataire, un moyen puissant de mobiliser l’épargne des salariés »

« Outil de financement indépendant pour l’entreprise, l’emprunt obligataire est aussi une manière de saluer l’engagement d’un salarié tout en l’impliquant davantage. »

Comment inciter les Français à mobiliser leur épargne dans le développement des entreprises indépendantes ? ACRI-ST emprunte la voie obligataire depuis 2009. Avec un succès grandissant.

Alors que les trésoreries des sociétés se tendent, les Français ont épargné en masse ces derniers mois. Comment faire en sorte que cet argent vienne davantage nourrir un cercle vertueux de l’économie ?

Comment le rendre profitable au développement des PME et ETI, championnes de demain qui ont d’autant plus besoin que l’on soutienne leur effort de croissance que la période complexifie les bilans et atterrissages ?

Focus sur les emprunts obligataires, une solution vertueuse, éprouvée depuis plus de dix ans par l’entreprise ACRI-ST, spécialiste de l’observation de la terre par satellite et du traitement des données dédiée à l’environnement.

Avec un solde obligataire dépassant désormais le million d’euros, la PME a trouvé une manière d’augmenter sa capacité d’investissement en toute indépendance.

Pourquoi avoir recours à l’emprunt obligataire lorsque l’on est une PME de croissance ?

Odile Hembise Fanton d’Andon, présidente d’ACRI-ST : Pour financer son développement. L’emprunt obligataire permet d’accroitre sa capacité d’investissement de manière significative et indépendante. Mais en réalité, c’est plus puissant que cela.

Chez ACRI-ST, cette démarche s’inscrit dans notre logique d’intéressement des salariés et de notre plan d’épargne entreprise. L’intéressement a été mis en place dès la création de l’entreprise en 1999.

L’emprunt obligataire lui est arrivé en 2009. J’avais entendu parler de cette possibilité et nous avons demandé à nos conseillers de se pencher dessus car nous y voyions une bonne manière d’augmenter les liquidités de l’entreprise tout en fidélisant nos salariés grâce à une gratification de leur engagement et de leur confiance.

A l’usage, je confirme que c’est un bras armé très puissant, un levier financier pour notre développement doublé d’un indicateur très pertinent en matière de RH.

Chez ACRI-ST, nous sommes une PME indépendante, partenaire des agences spatiales, au service des utilisateurs de données satellitaires, alliant recherche scientifique et ingénierie de systèmes environnementaux complexes. Notre politique de recrutement est extrêmement pointue et pouvoir fidéliser nos salariés est un atout.

Comment l’emprunt obligataire fonctionne-t-il en entreprise ?

Chaque année, en tant que présidente et actionnaire unique de l’entreprise, je décide en assemblée générale du nombre et du montant des obligations que je souhaite émettre. Il n’y a pas d’automaticité. C’est également le salarié qui décide s’il veut souscrire et combien.
La souscription à l’emprunt obligataire est éligible au PEE de la société. L’emprunt est rachetable à la première demande du souscripteur.

Les cessions peuvent être envisagées dans un délai inférieur à 5 ans, sous réserve d’être motivées (i.e. par un mariage, la naissance du 3e enfant, l’invalidité, le décès, la création d’une entreprise, l’extension de la résidence principale, une situation de surendettement, etc.).

C’est assez large. Dans ces conditions ou au bout de 5 ans, le souscripteur bénéficie de tous les avantages fiscaux liés à l’intéressement.

Avez-vous obligation d’utiliser l’argent obtenu d’une manière précise ?

L’emprunt obligataire est relativement simple à mettre en œuvre. Vous n’avez aucune obligation d’en faire quelque chose de particulier. Ce n’est pas comme un prêt bancaire où il faut un objet précis.

Vous pouvez utiliser cet argent là où il vous paraît le plus utile. Il faut juste ne pas perdre de vue que l’entreprise contracte un emprunt auprès de son salarié et qu’il faudra lui rembourser.

Bien expliquer à ses équipes la destination des fonds envisagée et celle qui a été réalisée améliore leur adhésion.

Pour le dirigeant, l’emprunt obligataire est beaucoup plus simple que d’émettre des actions. Le taux et la valeur sont fixés dès le départ et pour toute la durée. Vous n’avez pas à vous poser la question de la valorisation de l’obligation en cas de sortie anticipée du souscripteur.

Avant de penser aux obligations, j’avais été tentée par la mise en place d’actions et lorsque j’ai étudié cette voie, j’ai eu le sentiment que c’était plus compliqué, plus lourd à gérer. Notamment quand le salarié détenteur d’actions veut s’en aller. Avec les actions, il faut établir une valeur chaque année. Figer la rémunération de l'obligation demande moins d’effort. C’est un coût que l’on maîtrise. Totalement anticipé. Pas lié au compte de résultat.

Comment vos salariés ont-ils adhéré à cette proposition ?

Les premières obligations sont arrivées en fin de cycle en 2017 et nombre de salariés les ont réinvesties au travers de nouvelles souscriptions. Cela montre combien ils y adhèrent. Les souscriptions sont allées croissantes année après année. Aujourd’hui, le solde obligataire représente plus de la moitié de l’intéressement versé.

L’emprunt obligataire au sein de l’entreprise plaît aux salariés parce que c’est de l’argent qui sert au collectif. C’est très concret. Chaque année, je leur explique en quoi cela nous a été utile. Et je les remercie de leur confiance.

Quels avantages en tire l’entreprise ?

Ces obligations nous permettent de bénéficier de liquidités et de pouvoir investir au meilleur moment, sans dépendre de la décision d’une banque.

J’ai par exemple pu avancer de l’argent à notre filiale au Luxembourg afin qu’elle puisse acquérir de l’équipement au top au moment où elle a décroché de gros marchés. Les banques étant frileuses pour prêter aux nouvelles sociétés, je ne suis pas certaine que cette jeune filiale ait obtenu un prêt pour ce matériel aussi sereinement en un temps aussi court.

Ça me permet aussi -et c’est tout aussi important à mes yeux- de récompenser la valeur que le salarié apporte à l’entreprise. Dans une entreprise comme la nôtre, les ressources humaines sont une vraie richesse.

L’abondement que je propose étant très gratifiant, ces obligations ont aussi la vertu de fidéliser les salariés. J’ai d’ailleurs fixé la durée de sortie en raison de cet argument. Les huit ans correspondent au cycle de vie de nos projets.

Les salariés en tirent-ils aussi avantages ?

Les salariés nous témoignent leur confiance en les souscrivant. Ils ne nous confieraient pas leur épargne si ce n’était pas le cas.
Pour eux, ce n’est pas un placement à risque : ils connaissent le montant et l’échéance de sortie.

Ils savent qu’à la première demande, ils peuvent récupérer la somme souscrite. C’est d’autant plus fort aujourd’hui que le cycle de vie des premières émissions est arrivé à son terme et que les fruits récoltés par les salariés souscripteurs ont bien été ceux annoncés. Le temps joue pour nous désormais.

Concrètement, comment l’emprunt obligataire s’applique-t-il chez ACRI-ST ?

La souscription est ouverte au moment où l’on verse l’intéressement, ce qui permet d’apporter une solution de placement intéressante aux salariés à une période où ils ont des liquidités.

Nous ouvrons de nouvelles émissions chaque année. A 2,5 % de taux annuel. Avec une bonification de 2 à 4,5 % si on est resté jusqu’à la fin.

Nous y ajoutons même une surprime de 50 % du placement initial, plafonné à 3.000 euros si les obligations sont conservées jusqu’à la fin en intégralité. Ce qui en fait un produit financier particulièrement attractif.

Personne n’est obligé de souscrire, chaque membre du personnel est totalement libre de prendre des obligations ou non.
Le taux et la durée des obligations sont à votre main. J’ai par exemple fixé la durée à huit ans parce que cela permet d’embrasser un cycle de vie de l’entreprise. C’est un facteur d’attraction qui joue un rôle pour garder les cadres dans l’entreprise.

De quels arguments usez-vous pour convaincre vos salariés à placer leur intéressement en emprunt obligataire ?

On porte à leur attention un produit intéressant. On attire leur attention, on leur donne les caractéristiques, sans en faire énormément sur le sujet. On ne fait pas de relance. Les aspects intéressants parlent d’eux-mêmes.

Pour nos salariés, il y a une fierté à ce que notre entreprise se développe et ils s’en sentent pleinement acteurs. C’est un élément non négligeable.

C’est une façon d’associer le personnel au projet de l‘entreprise ?

Cela associe tout le monde à la réussite de l’entreprise. Chacun est partie prenante.

L’emprunt obligataire fait partie d’un tout. Notre plan d’épargne entreprise et notre intéressement sont déjà gratifiants. Il permet une croissance sereine, sans à-coup. C’est un outil qui s’inscrit dans la durée. Ce n’est pas une solution d’urgence. Cela prend progressivement. Cela se construit avec le temps.

Mais une fois que ça tourne, c’est un puissant bras armé. Les retraits sont un indicateur RH très fort. Leur absence témoigne de la bonne santé de l’entreprise.


Continuer à se projeter avec le soutien des financiers

« C’est dans leur exécution au bon rythme et auprès des bonnes cibles que se prouvera l’efficacité des mesures. »

La capacité des entreprises à traverser la période est l'un des enjeux de cette rentrée au long cours. Le plan de relance européen d’une ampleur jamais vue et celui mis en place par le gouvernement français seront-ils de nature à la soutenir ?

Marie-Claire Capobianco, l'ex-directrice des Réseaux France de BNP Paribas et membre du comité exécutif du groupe, nous apporte sa vision macro sur l’économie française. Après une carrière exigeante dans la banque, à mener ses équipes avec un fort esprit d’entrepreneur, celle qui a pour habitude de regarder le verre à moitié plein et qui a toujours témoigné d’un engagement indéfectible en faveur de l’entrepreneuriat féminin est convaincue que les entreprises ont les moyens de sortir de cette crise transformées et accélérées au plan de l’organisation du travail et qu’elles sont capables de retrouver leur développement dans un monde où le virus continuera d’exister.

Les banques sont-elles en mesure d’accompagner suffisamment les PME & ETI pour qu’elles dépassent le mode survie et continue à se projeter vers l’avenir ? Quel volontarisme de la part des financeurs six mois après le début de la crise sanitaire en France ? Marie-Claire Capobianco partage son regard expert.

Avant d’évoquer la question du financement des entreprises, comment va la France en cette rentrée 2020 ? Pouvez-vous nous partager votre vision macro-économique ?

Marie-Claire Capobianco : La pandémie mondiale de la Covid-19 a provoqué une réaction quasi identique des gouvernements qui ont bloqué leurs économies pour tenter d'écraser la crise sanitaire. C'était en soi une grande première puisque la priorité absolue était ainsi donnée à la santé versus la dynamique économique. C’est ce qu’il s’est passé en France avec le confinement et la mise à l’arrêt brutal de pans entiers d’activités. Je pense qu’il n’y avait pas d’autre choix possible au moment précis où cela a eu lieu.

Le choc a donc été rude avec des secteurs très fortement touchés (aéronautique, tourisme...). Mais, dans le même temps, les entreprises se sont remarquablement adaptées en innovant tant dans les chaînes logistiques que dans les activités de production et de distribution.

Six mois après le début de la crise sanitaire, qu'est-ce qui tient et comment ?

Le point faible a, bien sûr, été la consommation et, plus particulièrement, les achats de biens d'équipement qui ont fortement baissé. Au global, l’économie française a plutôt bien résisté comme l’ont confirmé les études récentes de la Banque de France entraînant des prévisions de recul puis rebond du PIB meilleures que les précédentes.

Le retour de la croissance au niveau de 2019 est anticipé pour le début 2022.

Comment traverser la période ? Comment penser continuation de l’activité et développement avec une crise sanitaire persistante ?

Je suis convaincue que nous avons les moyens de sortir de cette crise avec des entreprises transformées et accélérées au plan de l’organisation du travail, capables de retrouver leur développement dans un monde où le virus continuera d’exister. Vous allez me dire que je suis une optimiste.

C’est exact, je préfère la version du verre à moitié plein, d’autant que je suis convaincue que cet état d’esprit permet d’aller de l’avant quand le scepticisme ou la critique permanente sont des entraves au progrès social et, finalement, au bien vivre collectif.

Le gouvernement est entré dans une nouvelle phase, ciblée, de son action pour soutenir l’économie, que penser de la logique de plan de relance qu’il met en place ?

Le programme France Relance, qui vient d'être présenté par le gouvernement français, doit être mis en perspective des nombreuses mesures déjà prises par l’Etat dès le début du confinement. Avec un accompagnement très volontariste (et certainement parmi les plus engagés d’Europe et au-delà) de l’emploi, au travers du chômage partiel, des reports de charge, des garanties de prêts bancaires...

Le gouvernement a massivement soutenu l’économie tout en préservant le pouvoir d’achat des salariés. L’augmentation de l'épargne des ménages en est l’illustration directe. Il y a donc eu tout un train de mesures dont les effets sont d’ores et déjà tangibles. France Relance vient s’ajouter en apportant, cette fois, la dimension d’une relance intégrant des objectifs environnementaux et sociétaux.

C’est donc, tant dans le montant des 100 Mds (intrinsèquement significatif) que dans la répartition en 3 grands thèmes (compétitivité, écologie, cohésion et accompagnement social) un plan ambitieux et adapté.

Quelle est votre analyse sur l’orientation de ce plan de relance, ses manques, ses forces ?

Là encore, des esprits plus chagrins peuvent affirmer que ce n’est pas suffisant ou qu’il y a telle ou telle niche qui n’est pas explicitement traitée... Mais, globalement, prenons acte d’un niveau quantitatif et qualitatif permettant véritablement d’agir efficacement.

Et il n’est pas nécessaire pour cela d’exiger des contreparties des entreprises. Les patrons et entrepreneurs de toutes catégories, femmes et hommes, font la preuve au quotidien de leur engagement dans la société sans qu’il faille en passer par des contraintes punitives !

Conjointement, le plan de relance européen d’une ampleur jamais vue et celui annoncé par le gouvernement français, seront-ils de nature à protéger la trésorerie des PME françaises ?

En chapeau ou en support du plan français, le plan de relance européen, inédit dans sa forme comme dans son fond, va permettre de financer la relance des secteurs directement impactés par la crise sanitaire tout en favorisant des investissements, de niveau européen, qui permettent de mieux armer la souveraineté de l’UE face aux continents américain et chinois.

Cet ensemble d’annonces, françaises et européennes, sont donc positives. Les chefs d’entreprise ont d’ailleurs très majoritairement exprimé leur confiance dans l’avenir de leur entreprise lors d’un très récent sondage d’opinion. Tout ceci étant posé, aussi pertinentes que soient les mesures, c’est dans leur exécution au bon rythme et auprès des bonnes cibles, que se prouvera leur efficacité. Le chemin est donc encore devant nous.

Un dernier point, très important, c’est que pour constater une réelle reprise, il faut que les consommateurs répondent présents. C’est là, le point d’achoppement le plus difficile à dénouer.

Comment y parvenir ?

Pour que les quasi 100 Mds (même montant que le plan de relance) d'épargne supplémentaire des Français depuis le début de la crise viennent nourrir l’économie, il faut le bien immatériel le plus difficile à créer : la confiance ! Confiance dans l’avenir, confiance dans le progrès... Aujourd’hui, nous n’y sommes pas et pour de multiples raisons.

Restera le sujet du remboursement de la dette et de la réduction concomitantes des dépenses publiques. Une chose est certaine, sans reprise, sans croissance, sans confiance, sans climat social apaisé, ce sera encore plus difficile...

Quels financements possibles pour les PME-ETI dans cette période ? Comment les banques abordent-elles la situation ? Comment ont-elles réagi à chaud et comment cela se translate-t-il dans le temps ?

Très concrètement, concernant le financement des TPE-PME-ETI, tant sur le plan de leur trésorerie à court terme que de leurs besoins d’investissement, il est clair qu’un soutien exceptionnellement important a été mis en place. Au-delà des mesures d’allégement de charges (ponctuelles ou pérennes) accordées par l’Etat, les banques françaises ont également autorisé des moratoires sur le remboursement des crédits existants et de nouvelles enveloppes sous forme de PGE (prêts garantis par l’Etat) ou encore d'autres solutions adaptées à chaque situation.

560 000 entreprises petites et moyennes ont ainsi bénéficié, dans des délais extrêmement courts, de PGE à hauteur de 120 Mds et elles vont pouvoir décider des modalités de remboursement en accord avec leur banquier et en fonction de leurs possibilités.

Cette crise a d’ailleurs été, pour les banques aussi, une motivation à adapter les modes d’action au contexte. Par exemple, les circuits d’étude d’une demande de crédit ont été revus et drastiquement raccourcis pour permettre de faire face à la demande massive et simultanée de PGE.

Les banques ont-elles la capacité de soutenir suffisamment les PME et ETI, à les accompagner pour qu’elles dépassent le mode survie et continue à se projeter vers l’avenir ?

Clairement, le système bancaire français est solide et démontre sa capacité à faire son métier de cœur (au propre et au figuré) qui est de financer l’économie et tous ceux qui la font ! Pas d’inquiétude à avoir donc quant à la poursuite d’un accompagnement financier des TPE-PME-ETI par leurs banques.

Quel volontarisme de la part des financeurs ? Que regardent-ils plus précisément ?
Qu’est-ce que la période modifie dans leur stratégie ?

Toutes les entreprises viables, indépendamment de l’incidence ponctuelle de la crise sanitaire, doivent pouvoir trouver les conseils et solutions adaptés à leurs besoins de fonctionnement et de croissance.

Je parle ici en tant qu’ancienne banquière et le meilleur conseil que je puisse donner aux entrepreneurs (femmes et hommes) qui nous lisent, c’est d’aller voir leur banquier et de leur expliquer, en toute transparence et confiance, leurs projets et éventuelles difficultés.

Quand on parle financement, il y a un dernier sujet très important au-delà des crédits bancaires ou des financements par les marchés, c’est celui des fonds propres…

Leur montant doit en effet être suffisant pour permettre l’endettement nécessaire à l’entreprise. Beaucoup de questions sont posées aujourd’hui sur le niveau d’endettement des entreprises versus les fonds propres dont elles disposent (et aussi, bien sûr, leurs capacités de remboursement). En réalité, les entreprises françaises ne sont pas trop endettées mais, parfois ou souvent, elles auto-limitent leur croissance en ne se dotant pas du niveau de fonds propres qui leur permettrait de nourrir des projets de croissance plus ambitieux.

Comment faire évoluer cette situation ?

Il y a un gros travail de pédagogie à faire par l’ensemble des acteurs de l’investissement en fonds propres pour expliquer aux chefs d’entreprise les différentes solutions qui existent et qui vont des nouveaux prêts participatifs aux entrées minoritaires ou majoritaires au capital des entreprises. Pour illustrer la volonté des financeurs, et en parlant de la banque que je connais le mieux, je peux, par exemple, vous dire que BNP Paribas vient de se donner l’ambition de doubler le montant de ses financements en fonds propres pour les PME-ETI en portant ses capacités de 2 à 4 Mds en France à horizon 2024.

L’entrepreneuriat féminin est un sujet qui vous tient à cœur. Quel message lui adresseriez-vous ?

Je voudrais dire aux Entrepreneures en herbe comme aux plus confirmées que la période qui s’ouvre leur sera certainement favorable car la transformation et la responsabilité seront les maîtres mots de l’économie et nous savons que ce sont deux domaines d’excellence des femmes dirigeantes...


Lauréates de l’édition 2020 du Palmarès / Appel à candidature

« Faire partie du palmarès Women Equity permet de se positionner dans une élite de PME françaises. »

Cherche PME de croissance ayant vocation à devenir championne de son secteur au régional, national et à l’international. La sélection du 11e palmarès Women Equity est ouverte.

Qu’elles aient créé ou repris leur entreprise, leurs qualités se lisent dans leurs résultats nets : les dirigeantes performent. Alors pourquoi seraient-elles moins visibles ? La onzième édition du Palmarès Women Equity a pour ambition de les mettre à l’honneur.

Aidez-nous à transformer le coup de projecteur en fabrique de rôles modèles pour une croissance inclusive.
Nous lançons officiellement l’appel à candidature pour élargir notre identification des entreprises pouvant se classer au palmarès 2020.

Quelle PME peut être candidate ?

Le palmarès de Women Equity s’attache aux PME indépendantes qui existent depuis au moins trois ans. Des entreprises qui sont en croissance et sont dirigées ou co-dirigées par des femmes.

Le chiffre d‘affaires doit être compris entre quatre et cent cinquante millions d’euros. Le siège social doit être en France.

Quels sont les critères de classement ?

Le classement s’opère selon la moyenne de cinq indicateurs : la croissance du chiffre d’affaires sur la dernière année, la rentabilité sur la dernière année (EBE/CA), la croissance moyenne du chiffre d’affaires sur les trois dernières années, la croissance en moyenne de l’EBE sur les trois dernières années, et la croissance en valeur du chiffre d’affaires sur la dernière année.

Pourquoi participer ?

Pour gagner en visibilité. C’est l’un des points faibles des PME de croissance en France et c’est encore plus vrai lorsqu’il s’agit d’entreprises dirigées par des femmes.

Le but premier du Palmarès Women Equity est de les identifier, de leur apporter la reconnaissance qu’elles méritent et faciliter leur transformation en championnes de leur secteur. Il met à l’honneur 50 pépites françaises aux performances exceptionnelles.

Participer permet aussi de gagner en arguments tangibles, lorsqu’une fois visibles, ces PME de croissance veulent aller chercher des financements : depuis dix éditions déjà, Women Equity réalise un Index des PME et ETI de croissance à partir des éléments collectés auprès des greffes des tribunaux de commerce, soit près de 40.000 entreprises chaque année.

Ces données sont vérifiées, étayées par des dirigeants et analysées afin de nourrir une étude et fournir des éléments scientifiques sur les performances des PME de croissance.

Le palmarès des 50 meilleures performances est extrait de cet index et mis en perspective.

Pourquoi cet appel à candidature ?

Parce qu’il reste plus d’un tiers des PME de croissance à identifier. En France, l’Insee estime leur nombre à 70.000. Grâce aux bases des tribunaux de commerce, Women Equity en pointe 40.000, correctement renseignées sur les trois années qu’étudie l’index.

Où sont les 30.000 qui échappent à ce scan ? Quelles pépites y vivent encore dans l’ombre ?

Women Equity croit en la proximité et aux réseaux professionnels : nous avons lancé des éditions régionales dès 2016 dans le Grand-Ouest et en Région Sud pour nourrir le palmarès.

Une dynamique de rapprochement des territoires que Women Equity va encore intensifier. Les réseaux professionnels, la recommandation par les pairs, les décideurs économiques et institutionnels, par les médias aussi, participent du même principe.

Pourquoi recommander ?

Pour faire apparaître des PME performantes dans nos radars à des fins scientifiques mais surtout économiques. Les PME et ETI sont le gisement de nouveaux emplois.

Plus véloces, avec des business models innovants, ces entreprises tirent la croissance de la France vers le haut. Si les dirigeantes s’intègrent davantage dans les réseaux professionnels, si elles sont mieux armées pour capter du capital, pour développer leurs relations d'affaires et muscler leur croissance.

Une dynamique qui se démontre dans les enseignements tirés des dix palmarès précédents.

Pourquoi maintenir une édition malgré la COVID-19 ?

Les PME ont plus que jamais besoin d’être identifiées, soutenues, accompagnées pour passer le cap. L’atterrissage 2020 sera compliqué pour nombre de PME. Se classer au palmarès Women Equity est déjà exceptionnel, le cru 2021 le sera encore plus. Il permettra de mettre l’accent sur la capacité de résilience des PME et de mettre en lumière celles qui dans un contexte contraint parviennent à structurer leur ascension.

Quels enseignements sur les dernières éditions ?

Année après année, l’index Women Equity met en évidence une surperformance moyenne des PME dirigées par des femmes ou des équipes mixtes, tant en terme de croissance que de rentabilité, ainsi qu’une meilleure résistance à la crise. La diffusion de nos travaux, index, palmarès et études de notre conseil scientifique fait évoluer les représentations des rôles sociaux attribuer au féminin et au masculin. La mise en avant des parcours, des succès facilite aussi le développement de modèles de management diversifiés.

Comment nous faire remonter les profils ?

Relayer largement cet appel à candidature dans vos réseaux. Pour recommander, adressez-nous un mail à palmarès@women-equity.com indiquant l’identité de la personne qui recommande, quelques informations sur l’entreprise recommandée (raison sociale, activité, secteur, site web) et le contact de la dirigeante (nom, prénom, email, téléphone, fonction).

Pour candidater, même chose avec davantage de précisions (raison sociale, effectif de 2016 à 2019, siège social, secteur, marché, CA des trois dernières années, EBE des trois dernières années, part à l’export). Les données indiquées restent totalement confidentielles.

On compte sur vous ! Appel à diffuser très largement.


Pourquoi il faut plus de femmes à la tête des PME et ETI

«Il faut raconter la diversité des profils entrepreneuriaux, accompagner et partager ces succès remarquables dans tous les secteurs de l’économie.»

Zéro dirigeante au CAC 40, combien à la tête des PME et ETI? Women Equity Partners est interrogé par Brut. et la journaliste Pauline Normand sur la sous-représentation massive des femmes dans les instances dirigeantes.

L’occasion pour sa fondatrice Dunya Bouhacene de revenir sur un chantier d’importance, de l’éducation, aux media, aux politiques, aux acteurs au sens large de l’économie.
Et de réaffirmer que le sujet ne peut se résumer à la féminisation des plus hautes sphères des grands groupes, pas plus qu’au soutien à la création de micro-entreprises par des femmes, les deux seuls volets à date de l’action publique.
La question des PME et ETI est centrale et Women Equity Partners en a fait son chantier principal.

Quel est le nombre de femmes dirigeantes au sein du CAC 40 et que dit ce chiffre?

Zéro. Il n’y a aucune femme à la tête d’une entreprise du CAC 40, cet indice rassemblant les 40 premières capitalisations boursières françaises. Il y en a une dizaine au sein du SBF 120, regroupant les 120 plus grosses entreprises cotées françaises.
La sous-représentation des femmes dans les directions opérationnelles des grands groupes reste massive, alors que la parité au baccalauréat a été atteinte il y a près de trois générations (71), qu’elles raflent la majorité des mentions, qu’elles forment la majorité des admis aux concours des grandes écoles de commerce, comme des diplômés de 3e cycle et la moitié de la population active.

Pourquoi s’en préoccuper?

Au-delà même de l’aberration économique à former, sur nos impôts à tous, des individus dont la trajectoire va être arrêtée et dont les contributions économiques, sociales, fiscales seront limitées, il y a la question d’une France qui se prive d’une source de croissance : les entreprises où les femmes sont présentes aux plus hauts niveaux de décisions sont, de loin, les plus performantes.
Selon l’observatoire Skema de la féminisation des entreprises, l’étude de mars 2020 démontre une nouvelle fois qu’il y a un lien entre la féminisation de l’encadrement et les performances économiques de l’entreprise.
Plus une entreprise compte de femmes à sa tête, plus elle est rentable.
La démonstration tient en quelques chiffres. La marge opérationnelle tout d’abord.
Quand elle est de 10% dans les entreprises dont l’encadrement compte le moins de femmes, elle est de 25% dans celles qui en comptent le plus.
Quinze points, c’est ce que fait gagner en marge opérationnelle la présence des femmes au plus haut niveau.
Même chose sur la performance boursière. Sur dix ans, les dix entreprises les plus mixtes affichent près de 300% de croissance contre 43% pour la moyenne des entreprises du CAC40.
La mixité est un enjeu de compétitivité et de performance économique et sociale pour l’entreprise.

Donc, pas de femmes ou quasi à la tête des plus grands groupes français, mais combien sont-elles dans les Comex, ces centres de décisions des entreprises?

Moins de 20% en 2020.

Pourquoi les femmes peinent-elles à y accéder?

De nombreuses raisons expliquent cette situation, rappelons-le encore une fois, défavorable à l’économie française : les biais et stéréotypes projetés par les familles, l’éducation nationale, les media, le politique, les entreprises elles-mêmes, sur qui peut être un dirigeant et ce que doit être une femme ; les réseaux de pouvoir organisés au masculin et pratiquant l’entre soi et la cooptation, la liste est longue.
Tous ces éléments se translatent dans la vie professionnelle des femmes en double relégation, dans les rôles et dans les fonctions : ce qu’on appelle le plafond de verre et les parois collantes.

Le politique s’est saisi du sujet, pour tenter de forcer les pentes de progression, notamment au travers de la loi Copé-Zimmermann en 2011… Pour quel effet?

Je rappelle qu’à l’époque si on avait laissé les choses suivre leur cours, il aurait fallu attendre près de 200 ans pour espérer atteindre une parité sur la question.
Alors cette loi Copé-Zimmermann que dit-elle? Il faut légiférer sur ce qui est légiférable, c’est-à-dire sur les instances de contrôle des entreprises, les fameux conseils d’administration, et forcer, par le quota, une progression de la part des femmes dans ces instances.
A l’exemple de grands voisins européens, la France a fixé un quota obligatoire de 40% du sexe sous-représenté (ne me demandez pas lequel !) dans les CA au 1er janvier 2017 dans les entreprises cotées et dans les sociétés comptant plus de 500 salariés permanents et un chiffre d’affaires supérieur à 50M€ (élargi aux entreprises de 250 salariés en 2014, avec un horizon d’atteinte en 2020).
Avec des résultats mirifiques sur le papier: 10 ans plus tard, la parité est presque atteinte dans les CA du CAC 40 / SBF 120 avec 45% d’administratrices.

Fin de l’histoire?

Bien sûr que non! Les organes de direction des entreprises, les Comex ou équivalents se sont bien moins significativement féminisés sur la période, passant de 8 à 18%. J’ai en tête un exemple particulièrement criant de cette disjonction, un grand groupe français qui compte 58% d’administratrices, mais 0% de membre du Comex, et 19 femmes dans le top 100.
Mais surtout, combien d’entreprises entrent réellement dans le champ de cette loi? Un tout petit nombre en réalité.
Il faut pondérer les impacts de la loi Copé-Zimmermann, malgré sa dynamique évidente, à l’aune du nombre d’entreprises auxquelles elle s’applique vraiment, c’est-à-dire aux seules sociétés statutairement dotées de conseils, les SA (société anonyme) et les SCA, qui ne représentent qu’un tout petit nombre.
Ainsi les SAS, qui organisent librement leur gouvernance, n’entrent pas dans son champ. Or, 80% des ETI sont structurées en SAS.

Alors maigre bilan ?

Certes, on ne parle in fine que de quelques centaines de femmes, ça fait léger à l’échelle de la France, mais il ne faut pas sous-estimer les effets induits de cette loi: en mettant l’attention sur la féminisation des instances des plus grandes entreprises, elle contribue à muscler le débat parce qu’elle le documente.
Mais il ne faut pas se tromper: l’effet de ruissellement attendu de la nomination d’administratrices indépendantes, et donc extérieures à l’entreprise, sur les instances de direction des très grandes entreprises ne s’est pas produit et son extension à l’ensemble de l’économie réelle encore moins.

Qu’en est-il des PME et ETI de croissance qui ne rentrent pas (encore?) dans le champ de la loi? Il semble y avoir une hausse du nombre de femmes créatrices d’entreprises…

Cela fait 10 ans chez Women Equity que nous nous attachons à identifier, accompagner, financer et promouvoir les PME de croissance et les ETI dirigées par des femmes en France.
Parce que nous croyons à la vertu des rôles modèles accessibles (ce que n’est pas tout à fait une patronne du CAC 40, et où la dimension politique de la nomination ou du maintien n’est pas anodine) pour faire bouger les lignes.
Parce qu’il faut raconter la diversité des profils entrepreneuriaux, accompagner et partager ces succès remarquables dans tous les secteurs de l’économie.
Nous avons démarré à partir de plusieurs constats.
Les PME et ETI, pourtant responsables de 55% des emplois au global (et plus du double de celui des grandes entreprises), relèvent de la boîte noire, avec peu d’éléments d’information sur le profil des dirigeants, sur les parcours d’accès aux fonctions de direction, sur la composition salariale, etc.
Nous documentons chaque année depuis 10 ans près de la moitié des entreprises françaises qui disposent de chiffres d’affaires entre 4 et 150 M€, soit 40 000 PME et ETI, et regardons la part des femmes dirigeantes et comparons leurs performances à celles de leurs homologues masculins.
Leurs entreprises représentent entre 15% et 20% de l’échantillon global, sont de taille tout à fait similaire à leurs homologues et ne sont pas cantonnées à quelques secteurs considérés comme féminins.
Fait plus remarquable encore, à taille et secteur homogènes, elles surperforment, avec une rentabilité moyenne à près de 9% versus 6% pour leurs homologues.

Ces entreprises remarquables sont-elles pour autant reconnues? Prennent-elles pour autant la place qui leur revient dans les media, les réseaux institutionnels et politiques?

Certainement pas, même si nous nous attelons à faire la lumière sur elles.
Plus dérangeant encore, si on regarde la façon dont elles sont financées pour soutenir leur croissance, elles ont en moyenne six fois moins de probabilité d’être accompagnées par les acteurs du capital-investissement français.
Toute l’initiative de Women Equity Partners, au fil des années dédiées au soutien des PME et ETI dirigées par des femmes, vise à identifier et mettre en évidence l’incroyable richesse d’un univers d’entreprises largement méconnu et encore aujourd’hui relativement ignoré, dirigées par des managements remarquables, qui excellent sous de nombreuses contraintes, de visibilité et de reconnaissance, de faible intégration dans les réseaux d’affaires traditionnels, comme de financement en capital.
La plateforme Women Equity a été développée à partir des attentes identifiées et exprimées par des dirigeantes de PME qui comptent parmi les plus performantes.
Sa mission: construire un écosystème favorable qui leur permet de majorer l’impact économique, financier, social et sociétal des entreprises dont elles ont la responsabilité. Et concourir ainsi à l’émergence de champions régionaux, nationaux, et internationaux.

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Valoris Développement : « Cette fois encore, la crise témoigne de ce que l’on est »

« Le Covid-19 aura amplifié les grandes tendances »

Appartenir à un réseau permet-il de mieux faire face ? Laurence Pottier-Caudron, la fondatrice des agences d’intérim Temporis, franchisées par Valoris Développement, veut le croire.

Pour celle qui prône l’humilité, l’autonomie, le respect, le professionnalisme et la solidarité comme valeurs de la franchise, l’intérêt du réseau est encore plus patent en période de crise. Les crises exacerbant ce que chacun est, analyse Laurence Pottier-Caudron.

Qu’aura dit celle du Covid-19 de Temporis ? Elle aura mis en évidence le style de leadership adopté par Laurence Pottier-Caudron: savoir montrer le cap par gros temps et se mettre en retrait quand tout va bien.

« Ma ligne a été solidarité et action. Dès l’annonce du confinement, j’ai réuni le comité stratégique de l’entreprise et j’ai annoncé que je supprimais nos minima contractuels pour 2020. »

« Et une fois l’urgence traitée, on a travaillé à remettre les gens en mouvement. On a créé une commission pour penser la reconquête, une commission digitale. »

Rester présents

Le message fort du franchiseur était de ne pas prendre de retard, de s’adapter à la situation.

« Le but était de garder les agences actives même si fermées au public. On les a cartographiées, on a structuré l’effort de soutien aux plus récentes, aux plus fragiles, avec la contribution de contrôleurs de gestion très aguerris.

On a décrypté les mesures sur le plan juridique et financier, mis en place des webinars pour que les membres du réseau aient accès aux bons outils, se forment. On a engagé les agences à revoir leurs budgets 2020 en projection sur 2021. Nous avons aussi beaucoup communiqué.

Il était important que le réseau reste très présent. On a créé des affiches pour que nos vitrines soient porteuses de vie et de messages d’avenir. »

La prime à ceux qui gardent le lien

Que restera-t-il des mesures prises après la crise ? « Ecologie versus économie ? C’est peut-être dur à dire, mais je pense qu’on n’a pas assez souffert pour que cette crise provoque des changements profonds. »

« Le besoin de réindustrialiser la France a été mis en avant face aux difficultés d’approvisionnement en masque. L’effet de l’activité économique sur la pollution a pu être visualisé concrètement. Mais que va-t-on en faire ? »

« Il y aura peut-être des relocalisations stratégiques, plus certainement une volonté de développer le circuit court. Mais je crois surtout qu’il y aura de façon certaine une prime à ceux qui auront gardé le lien. »

Capitaliser sur le collectif

« Les Français vont davantage capitaliser sur le collectif. Les vertus du réseau se seront ressenties et les entrepreneurs seront moins tentés d’être des indépendants isolés. »

S’il est tôt pour mesurer ce que la crise aura pesé dans le bilan 2020 de chaque agence, une chose est déjà acquise : en réseau solidaire et soudé, faisant preuve de réactivité et de pédagogie, Temporis aura maintenu sa dynamique.

La courbe est ascendante. Celle du moral et de la pugnacité des franchisés Temporis aussi. Cap sur 2021.